هرالد رهبری بسیار توانمند با ۱۵ سال تجربه در یک شرکت شیمیایی پیشگام در اروپا است. او کار خود را به عنوان دستیار مدیر تولید در واحد پلاستیک آغاز کرد و به سرعت برای کمک به برپا کردن مرکز جدید کسبوکار این واحد در آسیا به هنگکنگ منتقل شد. او با رشد شدید فروش خیلی زود به سمت مدیر فروش ارتقا یافت و سه سال بعد به عنوان رئیس بازاریابی و فروش اروپا، خاورمیانه و آفریقا که بر کار گروهی مرکب از ۸۰ متخصص نظارت داشت، به اروپا بازگشت. او در ادامه موفقیتهایش به معاونت بازاریابی و فروش بخش پلیاتیلن ارتقا پیدا کرد و مسئولیت چندین خط محصول، خدمات مربوط به آن و کادری نزدیک به ۲۰۰ نفر را بر عهده گرفت.
سختکوشی هرالد با انتصابش به عنوان رئیس واحد رزینهای پلاستیکی شرکت به اوج خود رسید، کسبوکاری با بیش از ۳۰۰۰ کارمند در سراسر جهان. شرکت کاملاً آگاهانه کار اداره یک کسبوکار کوچک اما شکوفا مجهز به تیمی نیرومند را به او محول کرده بود. سازمان قصد داشت تا هرالد از مدیر بازاریابی و فروش فراتر رود، اداره یک کسبوکار کامل را در دست بگیرد، به کمک تیم با تجربهاش معنای رهبری را بیاموزد و مهارتهای رهبریاش را توسعه دهد. این نقشه به نظر عالی بود اما هرالد چند ماه پس از استقرار در این پست جدید، با تمام توان به جان کندن مشغول بود!
بسیاری از ستارگان رو به اوج شبیه هرالد، زمانی که از رهبری یک واحد وظیفهای به رهبری یک بنگاه منتقل میشوند و برای نخستین بار مسئولیت سود و زیان و نظارت بر مدیران اجرایی را بر عهده میگیرند، دچار لغزش میشوند و این نقطه شروعی برای تحقیقات دانشگاه هاروارد در این مورد بود.
تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان میدهد که مدیران اجرایی برای تبدیل شدن به یک رهبر توانمند باید بتوانند این گذار را با موفقیت انجام دهند، باید مجموعهای پیچیده از تغییرات در تأکیدات رهبری و مهارتهای خود به وجود آورند که «هفت تغییر چشمگیر» نامیده شده است. آنها باید بیاموزند که از مدیر تخصصی به مدیر عمومی، از تحلیلگر به انسجامدهنده، از حلکننده مسئله به تنظیمکننده کارپایه، از جنگجو به دیپلمات و از پشتیبانی اعضای نقشآفرین به ارائه نقش اول روی بیاورند. هرالد نظیر بسیاری از همتایانش در ایجاد اغلب این تغییرات با دشواری روبهرو شد. در ادامه هر یک از این موارد را بررسی خواهیم کرد.