آنگاه باید مشخص کنید که چه فعالیتها و فرایندهایی باید برون سپاری شوند؟ فرایندهایی که معمولاً برای برون سپاری مناسب هستند، فرایندهای پشتیبان سازمان تلقی میشوند. فرایند پشتیبان، فرایندی است که هسته و مأموریت سازمان نیست، ولی سازمان را در دستیابی به آن مأموریت، پشتیبانی میکند. همچنین فرایندهایی را میتوان برون سپاری کرد که شاخصهایی قابل اندازهگیری و قابل نظارت دارند و در یک بازۀ زمانی میشود آن شاخصها را با دقت خوبی محاسبه کرد.
برون سپاری مزایای زیادی برای سازمان به همراه دارد، ازجمله اینکه سازمان شما را به جریانی از ایدههای جدید و ظرفیتهای بهبود وصل میکند، انعطافپذیری سازمان را افزایش میدهد و هزینههای آموزش و بازآموزی نیروها را از دوش شرکت شما برمیدارد. همچنین تأمینکنندگان، نیروهای بیشتر و حرفهایتری در حوزۀ تخصصی خود دارند، تجهیزات بیشتر و پیشرفتهتری در اختیار دارند و شیوهها و فرایندهای بهتری در اجرای مأموریت خود دارند که نتیجهاش ارائۀ خدمات بهتر با قیمت پایینتر است. همچنین کارکنان سازمان شما در کنار متخصصانی که بهواسطۀ برون سپاری وارد سازمان شدهاند، تخصصهای خود را بهمرور زمان افزایش میدهند.
مقدمه
سازمانها در سراسر جهان بهدنبال رویکردی تازه برای توسعه یا حفظ مزیتهای رقابتی خود هستند. یکی از همین رویکردها (یا به بیان بهتر، راهبردها یا استراتژیها)، برون سپاری است. تمرکز برون سپاری بر دو موضوع اصلی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سازمان است: اول آنکه سازمان منابع خود (اعم از منابع مدیریتی و انسانی شامل وقت افراد ردههای مختلف و تمرکز فکری و دانشی آنها) را به مأموریت خود (دلیل وجودی سازمان) و مزیت رقابتی خود (کاری که سازمان بهتر از دیگران انجام میدهد) معطوف کند. دوم آنکه سازمان فعالیتهایی را که برایش اهمیت استراتژیک ندارد و در آن متبحر هم نیست، واگذار کند. برون سپاری به کسبوکارها امکان میدهد که بازدهی منابع داخلی خود را بیشینه کنند و مزیت رقابتی خود را در برابر رقبای بالفعل و بالقوه حفظ کنند و توسعه بخشند. آنها از طریق برون سپاری بیشترین بهرۀ ممکن را از تجهیزات، خلاقیت و دانش سازمانهای بیرونی خواهند برد و در نهایت نیز محصول و خدمت خود را با کیفیت بالاتر، هزینۀ کمتر و بهموقع به مشتریان ارائه میدهند.
بسیاری از شرکتها از طریق برون سپاری به موفقیتهای بزرگی دست یافتهاند و توانستهاند در بازار رقابتی، مزیت خود را حفظ کنند و توسعه دهند. شرکت فورد موتور (شرکت بزرگ خودروسازی در آمریکا) در یکی از پروژههای پژوهشی خود بر روی خط تولید یکی از مدلهای تولیدی متوجه شد که بسیاری از واحدهای تأمینکنندۀ درونسازمانی فورد از لحاظ شاخصهای قیمت و کیفیت حتی نزدیک به تأمینکنندگان خارج از سازمان نیز نیستند و کاملاً عقب رانده شدهاند. علاوه بر آن، شرکتهای خودروساز در ژاپن نیز با تمرکز ویژه بر هستۀ مرکزی کسبوکار خودرو، بهسرعت توانستهاند مزیت رقابتی خود را بهبود بخشند.
ازآنجاییکه زمان در دسترس تجهیزات (زمانی که تجهیزات میتوانند تولید یا خدمت باکیفیت را بر اساس آنچه از تجهیز انتظار میرود، ارائه دهند)، اهمیت شایانی برای سازمانهای تجهیزمحور دارد، آنها شروع به جستجو برای برون سپاری فعالیتهای نگهداشت (نگهداری و تعمیرات) کردند. بسیاری از واحدها و مجتمعهای فرایندی و پتروشیمی بهسرعت فعالیتهای نگهداشت تمام تجهیزات و ساختمانهای خود را برون سپاری کردند. بعضی دیگر از صنایع نیز تنها بخشهای تخصصی یا پرریسک نگهداشت را واگذار کردند. در یک کارخانۀ سیمان، مدیریت سازمان مشکلات زیادی را در ارتباط با نگهداشت تصفیهخانه داشت. این کارخانه تمام فعالیتهای نگهداشت مرتبط با این تجهیز را برونسپاری کرد و به نتایج بسیار خوبی هم دست یافت. از جملۀ این نتایج میتوان به افزایش اثربخشی تجهیزات و کاهش آلایندههای زیستمحیطی اشاره کرد. (شایان ذکر است که در کشور ما هم بعد از پذیرش معاهدات و تعهدات زیستمحیطی در اجلاس سال ۲۰۱۵ پاریس، توجهات بیشتری به بحث کاهش آلایندهها جلب شده است.) پژوهشها نشان میدهند که حدود ۳۵ درصد از شرکتها در آمریکای شمالی، تمام یا بخشی از فعالیتهای نگهداشت خود را برونسپاری کردهاند.
بااینحال، قبل از هرگونه اقدام جدی برای برونسپاری، باید طرح، برنامه و نقشۀ راه سازمان در بخشهای مختلف از جمله مدیریت داراییهای فیزیکی مشخص باشد. تعهد و حمایت مدیران از این طرح، نقشی حیاتی در اجرا و موفقیت آن دارد. همچنین باید تمام ذینفعان مستقیم (از جمله واحدهای نگهداشت و بهرهبرداری) در تدوین و اجرای این طرح سهیم باشند. این امر موجب خواهد شد که دستیابی به اهداف تسهیل و امکانپذیر شود. بعد از مشخصشدن طرح و برنامۀ سازمان، گام بعدی، ارزیابی آمادگی سازمان در اجرای برونسپاری است.
چه چیزی را برون سپاری کنیم؟
زمانی که آمادگی سازمان برای برون سپاری فرایندهایش احراز شد، نوبت به پاسخ به این پرسش میرسد که چه فعالیتها و فرایندهایی باید برون سپاری شود؟ فرایندهایی که معمولاً برای برون سپاری مناسب هستند، فرایندهای پشتیبان سازمان تلقی میشوند. فرایند پشتیبان، فرایندی است که هسته و مأموریت سازمان نیست، ولی سازمان را در دستیابی به آن مأموریت، پشتیبانی میکند. این فرایندها معمولاً روزمره هستند (حتی اگر بسیار حیاتی یا فنی باشند). همچنین فرایندهایی را میتوان برون سپاری کرد که شاخصهای قابل اندازهگیری و قابل نظارت دارند و در یک بازۀ زمانی میشود آن شاخصها را با دقت قابل قبولی محاسبه کرد. عامل دیگری هم در انتخاب فرایند برای برون سپاری وجود دارد: اینکه بازاری رقابتی وجود داشته باشد و تأمینکنندگان یا پیمانکاران معتبری در حال ارائۀ خدمات باشند.
با این توضیحات عجیب نیست که نگهداشت (نگهداری و تعمیرات) در سازمانها بهعنوان گزینهای خوب برای برونسپاری مطرح شود. برخی از این فعالیتها شامل نگهداشت (اعم از پیشگیرانه و اضطراری و سایر انواع آن) و تعمیر تجهیزات خاص یا مشترک بین صنایع، لوازم الکترونیکی و برقی، تجهیزات حفاظتی و زیستمحیطی، ناوگانهای حملونقل، ساختمانها، پروژههای بهبود و همچنین تعمیرات اساسی کارخانه میشوند. شکل ۱ نشان میدهد که چگونه یک سازمان اغلب فعالیتهای روزمرۀ نگهداشت خود را برونسپاری کرده است.
.
فرایند و روش برون سپاری
باتوجهبه پیچیدگی ارزیابی آمادگی سازمان و بررسی گزینههای موجود برای برون سپاری، بهتر است از روشی گامبهگام و ساختارمند برای مدیریت و اجرای فرایند برون سپاری بهره جست. روشهای عملی موجود و بهینه معمولاً ۶ گام دارند که به سؤالات زیر پاسخ میدهند:
- بهطورکلی آیا برون سپاری موضوعیت و منفعتی دارد؟ توجیه برون سپاری برای سازمان شما چیست؟ بررسی اولیه باید شامل دادههای کلی هزینهای و امکانسنجی اجرا و مدیریت برونسپاری باشد.
- آیا اهدافی که برای برون سپاری مشخص کردهاید، واقعبینانه است؟ یعنی آیا سازمان شما قابلیت و منابع لازم را برای دستیابی به اهداف (مثلاً کاهش هزینه) دارد یا خیر. برای مثال، استراتژیهای فعلی کسبوکار باید از اهداف برونسپاری حمایت کنند و در یک راستا باشند.
- آیا سازمان آماده است؟ آمادگی سازمان برای برون سپاری شامل بررسی اهداف کارکنان و مدیران،ساختار سازمانی، سبک مدیریت وقابلیت کلی سازمان در مدیریت قرارداد است.
- گزینههای جایگزین برون سپاری چیست؟ بسیار مهم است که ابتدا از خود بپرسیم که آیا خود ما در سازمان میتوانیم فرایند موجود را سریعتر، کارامدتر و کمهزینهتر از آنچه هماکنون انجام میدهیم، اجرا کنیم، بدون آنکه به سایر فرایندهای اصلی آسیب بزنیم؟ اگر پاسخ منفی است، چه افراد یا سازمانهایی در خارج از محیط سازمانی خودمان وجود دارند که میتوانند این کار را بهتر انجام دهند؟
- ساختار درخواست ارائۀ پیشنهاد REP چگونه باشد؟ مسائل حقوقی و قانونی باید شناسایی و مدیریت شوند. تأمینکنندۀ ایدهآل چه ویژگیهایی باید داشته باشد؟ الزامات سازمانی و اطلاعات ثبتی و قانونی شرکت باید چگونه باشد؟ فهرستی کوتاه از تأمینکنندگانی تهیه کنید که الزامات اولیه را برآورده کردهاند و سپس RFP را بهطور رسمی برای آنها ارسال کنید.
- تاکتیکهای مذاکره را چگونه به کار ببرید؟ موضوع مذاکره ممکن است بسیار متفاوت باشد. مثلاً دامنۀ کار، سازوکار قیمتگذاری، مفاد تغییرات یا فسخ قرارداد و موارد مشابه که در قالب تیمهای مذاکره و تحویل و تحول مطرح میشود.در ادامه این ۶ گام بهشکلی متفاوت و با ذکر ابزارهایی تشریح شدهاند.
.
مزایا و منافع برون سپاری
مانند هر طرح بهبود دیگری، برون سپاری نیز بسته به توانایی سازمان و شاخصهای دیگری که دربارۀ آنها بحث شده است، مزیتها و ریسکهای خاص خود را دارد؛ شاخصهایی که بعضی از آنها از کنترل سازمان شما خارج است و تنها میتوان پیامدهای آن را مدیریت کرد.
هرچند، بهطورکلی برون سپاری منافع زیادی دارد و بسیاری از این منافع شامل کاهش قیمت و افزایش کیفیت خدمات و کالاهای ارائهشده به مشتریان نیز میشود. در ادامه تعدادی از مزایای برون سپاری آورده شده است:
- سازمان به تواناییهای خود محدود نمیماند ومیتوانید آن رابه جریانی ازایدههای جدید وظرفیتهای بهبود وصل کنید؛ جریانی که تا قبل از برون سپاری و با استفاده از منابع داخلی نمیتوانستید از آن بهرهمند شوید.
- تأمینکنندگان (پیمانکاران یا مشاوران) هر حوزه تعداد متخصصان بیشتر و دانش عمیقتری را در حوزۀ تخصصی خود دارند و تخصصهای خود را بهروز نگاه میدارند.
- پیمانکاران معمولاً تجهیزات و ادوات بیشتر و فناوری بالاتری در اختیار دارند و این باعث میشود که خدمات را بهتر از خود سازمان عرضه کنند. قیمت پایینتر و کیفیت بالاتر نتیجۀ این امر است.
- تأمینکنندگان در برون سپاری ممکن است شیوهها و فرایندهای بهتری در اجرای مأموریت خود داشته باشند، شیوههایی که سازمان شما درحالحاضر فاقد آن است.
- برونسپاری، انعطافپذیری سازمان را افزایش میدهد. بهویژه آنکه در زمینۀ نگهداشت، فناوریها و سیستمهای مدیریتی مدام در حال تکامل و بهبود هستند.
- نیروهای کاری تأمینکنندگان بهطور معمول بهرهوری بالاتری نسبت به نیروهای بخش برون سپاریشده دارند. دلیل این امر نیز ساده است. همانطور که ذکر شد، معمولاً بخشی که در سازمانها برون سپاری میشود، جزو قسمتهای اصلی سازمان نیست و پشتیبان محسوب میشود. اما در ساختار تأمینکنندگان، با توجه به مأموریت سازمان، آن بخش هستۀ اصلی کسبوکار است و بدیهی است که کارکنانشان، خود را در خطمقدم سازمان خود میبینند و برای بهرهوری بیشتر تلاش میکنند.
- بر خلاف متخصصان داخل سازمان که باید زمان (هزینۀ) زیادی را صرف آموزش و بازآموزی آنها کرد، متخصصان شرکتهای تأمینکننده از ابتدا بهدلیل تخصصی که دارند، وارد سازمان شما میشوند. در واقع آنها قبلاً و در جایی دیگر آموزشهای خود را دریافت کردهاند.
- کارکنان درونسازمانی با حضور در کنار متخصصانی که بهواسطۀ برونسپاری فرایند وارد سازمان شدهاند، تخصصهای خود را بهمرور زمان افزایش میدهند. به این ترتیب سازمان شما بعد از شروع برونسپاری، دانش متخصصان را جمعآوری میکند و کارکنان متخصص پرورش مییابند. حتی اگر این نکته باعث نشود که موضوع برون سپاری مجدداً به داخل سازمان بازگردد، حداقل میتواند منجر به نظارت بهتر بر کار متخصصان خارج از سازمان شود.
همانگونه که پیش از این نیز اشاره شد، برونسپاری مزایای زیادی را برای سازمان به ارمغان میآورد و درعینحال ریسکهایی را نیز در پی دارد که اگر بهدرستی مدیریت نشوند، برای سازمان دردسرساز خواهند شد. بهطور خلاصه، نگرانیها دربارۀ برون سپاری به سه دسته تقسیم میشوند:
- ازدستدادن مهارتهای مهم و الزامی یا بهدستآوردن مهارتهای فاقد ارزش برای سازمان؛ برای نمونه، برخی شرکتها فعالیتهای نگهداشت خود را برون سپاری کردند و بهدنبال آن متوجه شدند که تأمینکننده (پیمانکار)، به هر دلیلی، قادر نیست نیازهای سازمان را مرتفع کند. از طرفی، مهارتها و متخصصانی را که پیش از آن در سازمان بودهاند، از دست دادهاند و دیگر خودشان نیز برای انجام فرایند توانایی ندارند. این مشکل در وهلۀ اول به ناآشنایی با تأمینکنندگان، ضعف در بررسی قابلیتهای بازار یا انتخاب نامناسب پیمانکار برمیگردد.
- ازدستدادن ارتباطات بین واحدها؛ ارتباطمیانافراد ماهردر بخشهای مختلف ممکن است در ابتدای برون سپاری تضعیف شودکه پیشنهاد میشود خطوط سنتی ارتباطات دوباره ترسیم شوند. افزونبراین، معمولاً در سازمانها افراد درونسازمانی مهارت خود را از مهارت برونسپاریشده جدا میدانند؛ امری که برخلاف مزیتِ چندمهارتیبودن افراد است و انعطافپذیری را کاهش میدهد.
- ریسک عدمکنترل تأمینکننده؛ تأمینکننده بعد از آنکه در فرایند برونسپاریشدۀ سازمان متبحر شد و دانش تجربی و عملی جمع کرد، ممکن است تصمیم بگیرد که این تبحر را به رقبای سازمان فعلی نیز عرضه کند و از این طریق سودآوری خود را افزایش دهد. برای مدیریت این ریسک، سازمان باید مطمئن شود که مزیت رقابتی خود را برون سپاری نکرده است.
.
موقعیت قرارداد و مذاکره
بهتر است قرارداد برونسپاری (تا جایی که میشود و ریسک غیرمعمولی در پی ندارد) مثل قرارداد همکاری یا شراکت بلندمدت باشد. این قرارداد همچنین میتواند بهصورت پروژهای باشد و حتی ممکن است در زمان اوج کارها، بهصورت موقت و برای کمک به منابع داخلی صورت گیرد. صرفنظر از مدت و نوع قرارداد، مذاکره و ارتباط بسیار مهم است. خصوصاً بهتر است این نکات را نیز در نظر گرفت:
- پذیرفتهترین موقعیت در مذاکره این است که انتظارات کارفرما بهشکلی کاملاً منطقی ارائه شود.
- حداقل و کف خواستهها را مشخص کنید.
- در حالتی که توافق غیرممکن است، اعتمادبهنفس و آمادگی ترک مذاکره را داشته باشید (شجاعت انجام کار درون سازمان بهجای برونسپاری به هر قیمت).
- بهترین توافق زمانی حاصل میشود که طرفها با منطق برد-برد به مذاکره بنشینند.
1 دیدگاه
سلام
به نظر من یکی از علل مهم تمایل نداشتن کارفرما ها به بدون سپاری نبودن یک مرجع قابل پیگیری برای فعالیت های فریلنسرها است. در کشورهایی که مشاغل فریلنسری بسیار موفق عمل می کنند وجود پلتفرم های فریلنسری نقش بسزایی در رونق این بازار داشته . متاسفانه پلتفرم های فریلنسری موجود در بازار ایران بیشتر به پروژه های ام دشتی پرداختند و نتونستن اون موقعیت رو ایجاد کنن. البته اخیرا در حوزه دیجیتال مارکتینگ پلتفرمی به نام بومران وارد بازار شده که تخصصی عمل مب کنه و حمایت بالایی از پروژه ها انجام میده. این پلتفرم تمامی خدمات دیجیتال مارکتینگ رو در اختیار کارفرما ها قرار میده