تمها و روندهای جدیدی که در حال شکلگیری منابع انسانی آینده هستند:
این تحولات صنعتی در زمانی اتفاق میافتد که در آن منابع انسانی هم بهطور اساسی در حال تغییر کردن است. ما سه تم (و ۱۲ روند مرتبط) را برای شکل دادن به منابع انسانی در آینده در شکل ۱ میبینیم:
-
مدیریت ارزش و انرژی
مبتنی بر این ایده است که هر یک از کارکنان با استفاده از اتوماسیون و ابزارهای دیجیتال در اختیارشان منجر به خلق ارزش بیشتری برای کسبوکار شوند و از این طریق سازمان میتواند بازده سرمایهگذاری در توسعه شخصی را افزایش دهد و از افرادی با عملکرد برتر حمایت کند تا بیشترین استفاده از تلاشها و توانمندیهایشان گرفته شود. چنین رویکردی منجر میشود که از تلاشهایشان بیشترین استفاده ممکن صورت گیرد.
-
ابزارهای دیجیتالی و تحلیلگری
به نیروی انسانی ابزارهایی برای مداخلات بههنگام و شخصیسازیشده میدهند. هوش مصنوعی و اتوماسیون میتوانند نیروهای سازمان را از انجام بسیاری از کارها آسودهخاطر کنند.
-
مدلهای سازمانی انعطافپذیرتر
نیز منابع انسانی را با ابزارهای قدرتمندی برای افزایش سرعت تغییر و بهبود مداوم تجهیز میکند، تکنولوژی جدید در این حوزه سازمان راههای مختلف مدیریت تعاملات انسانی و شیوه انجام کار را فراهم میکند.
پیامد روندها در استراتژی منابع انسانی و مدل عملیاتی صنعت نفت و گاز
تحولات صنعتی و تغییرات اساسی در سیستم منابع انسانی در صنایع مختلف، پیامدهای عمیقی برای کارکردهای منابع انسانی در شرکتهای نفت و گاز دارند. با توجه به این موضوع، شرکتهای نفت و گاز باید در استراتژی منابع انسانی خود تجدیدنظر کرده و از مدل عملیاتی مطابق با آن استفاده کنند.
استراتژی منابع انسانی:
در زمان پیشرفت سریع هوش مصنوعی، اتوماسیون و تعامل انسان و ماشین، افراد به هسته مرکزی شرکتهای نفت و گاز (و کارکردهای منابع انسانی) تبدیل شدهاند. در واقع، در تمام سطوح سازمان، هر کارمند باید ارزش بیشتری برای کسبوکار ایجاد کند. با توجه به این واقعیت و تفاوتهای بهرهوری گسترده بین افرادی با عملکرد میانگین و بالاتر، اهمیت استراتژیهای منابع انسانی افزایش مییابد. به طور خاص، منابع انسانی با شناسایی فرد مناسب برای هر شغل به شیوهای مبتنی بر واقعیت و حمایت از این افراد برای انجام تمام پتانسیلهای خود، ارزش ایجاد میکنند.
بنابراین، منابع انسانی بایستی توجه خود را به سمت نقش استراتژیک متمرکز کند – مدیر ارشد منابع انسانی به عنوان مشاور مدیرعامل قرار میگیرد. از طرفی دیگر مدیرعامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی باید همچون سه رأس مثلث در واحدهای کسبوکار و تیمهای رهبری پروژه نقش ایفا کنند، زیرا رهبران منابع انسانی نقشهای استراتژیک بیشتری دارند و رهبران واحد تجاری را از مسئولیتهای استراتژیک منابع انسانی آگاه میکنند.
برای شروع این سفر، شرکتهای نفت و گاز میتوانند چهار اقدام استراتژیک را اولویتبندی کنند:
- ارائه برنامههای توسعه خاص برای کارکنان کلیدی به منظور حمایت از آنها در نقش و زمینه آنها.
- حرکت از تغییرات مبتنی بر برنامه به بهبود مستمر، برای مثال تلاش برای توانمندسازی رهبران و آزمایش مدلهای عملیاتی جایگزین
- طراحی نقشه راه برای تجزیهوتحلیل افراد با ترکیبی از تکنیکهای اثباتشده که ارتباط واضحی با خلق ارزش و برنامههای تجربی اما ارزشمند دارند.
- ایجاد استراتژی برای استعداد دیجیتال به منظور پاسخگویی به پیشرفتهای تکنولوژیکی جهت پشتیبانی از هر حوزه کسبوکار
مدل عملیاتی منابع انسانی:
در هر سازمان، زمینههایی وجود دارد که در آن یک رویکرد عملیاتی جدید در منابع انسانی میتواند ارزش قابلتوجهی کسب کند.
-
مهارتها و قابلیتهای دیجیتالی:
در شرکتهای نفت و گاز نیز همچون سایر زمینههای کسبوکار هوش مصنوعی، تجزیهوتحلیل و ابزارهای دیجیتال فرصتهای زیادی را برای خلق ارزش در بخش منابع انسانی فراهم میکند. بنابراین، منابع انسانی باید توانمندی خود را در این حوزهها توسعه دهد. بخش منابع انسانی به ویژه باید مترجمین داخلی را توسعه دهد. مترجم شخصی است که نهتنها داده و تحلیل را میشناسد، بلکه همچنین تواناییهای استراتژیک منابع انسانی مانند کسبوکار و دانش صنعت را درک میکند. مترجم زمانی که شرکت به تجزیهوتحلیلهای دیگران و دیگر راهحلهای دیجیتال نگاه میکند، بهعنوان صاحب محصول عمل کرده و اطمینان حاصل میکند که تیمهای خارجی به حل مسائلی که باعث ارزش بیشتر کسبوکار میشوند، تمرکز میکنند. به همین ترتیب، مترجم با رهبران کسبوکار داخلی همکاری میکند تا نیازهای خود را درک کنند و تغییرات را بر اساس بینش تحلیلی تسهیل کنند.
-
بهکارگیری نیروهای انسانی از یک ذخیره غنی و سازماندهی مسطح:
هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتالی اجازه میدهند که ارائهدهندگان خدمات منابع انسانی بتوانند با افراد غیرمتخصص در این حوزه هم فعالیت داشته باشند. این موضوع نهتنها برای وظایف استانداردشده مانند حقوق و دستمزد، بلکه همچنین برای وظایف مبتنی بر ارزیابی مانند مشاوره کارمندان در برنامههای آموزشی مربوطه مفید است.
درواقع، ما معتقدیم که بخش مجزا منابع انسانی در کسبوکار کارآمدی کمتری نسبت به زمانی دارد که مدیر منابع انسانی، مدیر مالی و مدیرعامل در کنار یکدیگر همکاری کنند. به همین ترتیب، بخش منابع انسانی کوچک و استراتژیک باقی میماند. این در حالی است که متخصصان منابع انسانی در تمامی بخشهای سازمان در حال فعالیت و پرورش نیروهای مستعد هستند.
-
یکپارچگی بیشتر با کسبوکار:
چنین روشی همچنین کمک میکند تا کارکنان منابع انسانی بیشتر در پروژههای کسبوکار به کار گرفته شوند. بهعنوانمثال، اگر یک شرکت پروژه خوبی را برای بهینهسازی برنامهریزی اجرا کند، یک یا چند نفر از کارکنان منابع انسانی ممکن است تماموقت در تیم پروژه حضور داشته باشند و در جهت ارزیابی پیامدها برای رفاه کارکنان و یا حتی برای ایجاد بینش مناسب برنامهریزی تیمی با استفاده از تجزیهوتحلیل افراد کمک کنند.
این نوع تعامل از هر دو نقش مهم منابع انسانی استراتژیک و یک روند کلی به سوی گروههای مستقل و متقابل که قصد حل مشکلات خاص کسبوکار را دارند، پشتیبانی میکند. به طور متناقض، حرکت نیروهای منابع انسانی از یک بخش کسبوکار به رویکردی متمرکز و اینکه کارمندان منابع انسانی در همه جای سازمان وجود داشته باشند، انسجام بسیار بیشتری را در کسبوکار ایجاد میکند و تأثیر مستقیمتری بر ایجاد استراتژی و خلق ارزش کسبوکار خواهد داشت.
در شرایط تجاری امروزی توانایی شرکتها برای مدیریت استعداد، یک محرک، عامل یا محدودیت بزرگ در ایجاد مزیت رقابتی و ارزش تجاری سازمان محسوب میشود. منابع انسانی باید بخشی از استراتژی کسبوکار باشد و حتی از طریق پشتیبانی دادهها و ایجاد چشماندازی مناسب برای مدیریت استعداد و فرصتهایی که شرکت با آن مواجه خواهد شد. به ایجاد و توسعه استراتژی هم کمک کند.
کتابها و دورههای آموزشی پیشنهادی