کاترین رینولدز لوئیس
منبع: www.fortune.com
امروزه شمار فراوان و روزافزونی از ادارات در سراسر کشور ساعات کاری انعطافپذیری برای کارمندان خود تعیین میکنند تا ضمن حفظ نیروی کار خود، بهرهوری و روحیه آنان را نیز بالا ببرند. البته این کار سراسر منفعت نیست و هر دو طرف در این میان متحمل ضررهایی نیز میشوند.
زمانی که جان پری، رئیس شرکت سولیکس( Solix )، ساعت ۷ صبح به محل کار خود عزیمت میکند در پارکینگ اداره با۸۰ اتومبیل پارکشده روبرو میشود، نشانهای از این که کارمندان وی علاقه دارند به جای ساعات کاری معمول ۹ تا ۱۷ زودتر در محل کار حاضر شوند تا از ترافیک سنگین صبحگاهی خلاصی یابند.
اما هیچ کارمندی مجبور نبوده است درخواست تغییر ساعات کاری را بدهد یا موافقت مافوق خود را برای تغییر برنامه کاری جلب نماید.
پری میگوید: «واقعا مهم نیست کارمندانم چه موقع در محل کار حاضر میشوند. ما به کارمندان سولیکس برای اتخاذ تصمیمات چند میلیون دلاری اعتماد میکنیم، پس باید برای انتخاب ساعات کاری نیز به آنان آزادی عمل دهیم».
در منطقه پارسیپانی نیوجرسی بسیاری از کارفرمایان پی بردهاند که در محیطهای کاری که در آن شرایط مساعد منطبق با خواست کارمندان فراهم شده است از تولید تجاری بهتر و بهرهوری بالاتری برخوردارند و قادرند کارمندان خود را به خوبی حفظ نمایند.
موسسه کار و خانواده(FAmilies & Work Institute) که یک موسسه غیرانتفاعی تحقیقاتی است به تازگی و با همکاری انجمن مدیریت منابع انسانی (Soceity for Human Resource Management)گزارشی در خصوص محیطهای کاری انعطافپذیر منتشر ساخته است. رئیس این موسسه، خانم الن گالینسکی میگوید «شرکتها یکی پس از دیگری خود را به ایجاد محیط کاری انعطاف پذیرمتعهد می سازند زیرا نرخ ترک کار واقعا بالاست».
گالینسکی معتقد است در اقتصاد جهانی امروز که محدود به زمان و مکان خاصی نیست انعطافپذیری تبدیل به یک ضرورت و اجبار شده است، زیرا افراد ممکن است عصرها وشبها نیز در موارد ضروری به کار فراخوانده شوند یا نیاز باشد با همکاران خود در دیگر کشورها در تماس باشند.
به علاوه، با توجه به این که ارزیابی های FWI نشان میدهد ۸۷درصد افراد انعطافپذیری در محیط کار را در انتخاب شغل جدید مهم میدانند، این موضوع تبدیل به یکی از عوامل اصلی در تمام مجموعه های منابع انسانی شده است. البته تمام اینها بدان معنا نیست که انعطافپذیری نوشدارویی برای تمام دردهاست یا دنیای کسب و کار در آمریکا در مورد آن متفقالقول است. در واقع، بنابر تحقیق موسسه FWI، ۶۰درصد از کارمندان احساس میکنند زمان کافی برای رسیدگی به امور شخصی در اختیار ندارند.
با این وجود، مطالعات موردی قویا از انعطافپذیری بیشتر در محیط کار حمایت میکنند. تجربه شرکت سولیکس در این زمینه نشان میدهد پس از منعطف ساختن برنامه کاری و اتخاذ یک رویکرد مدیریتی نرمتر نرخ ترک کار ۵ درصد و میزان غیبت از کار ۰/۰۶ درصد کاهش یافته و درآمدها در شش یا هفت سال گذشته سه برابر شده است. این تغییری بزرگ نسبت به نظام قدیمی کنترل و رقابت داخلی است که در آن شرکت دارای فرهنگ مدیریت خرد بود و با نرخ نزول ۱۵ درصد و میزان غیبت ۳ درصد مواجه بود.
این شرکت عموما با تایید ادعای افراد در قبال مزایا و طرحهای حمایتی به مشتریان دولتی و غیرانتفاعی خود خدماترسانی میکند. کارمندان در قبال هر درخواست یا سندی که وصول می کنند کارمزدی دریافت میکنند و از اینرو برای مدیران، که در سولیکس مربی نامیده میشوند، نظارت بر بهرهوری و خروجی هر کارمند کار آسانی است. چنانچه کارمندان مجبور باشند از کودک بیمار خود مراقبت نمایند یا برای تعمیر کابل برق خانه بمانند از آنها خواسته میشود در منزل به امور کاری رسیدگی نمایند.
به عقیده پری، «اگر شما با کارمندان خود مانند افراد بالغ برخورد کنید و در زمان استخدام نیرو دقت کنید که فردی با باور و ارزش را استخدام نمایید مطمئن باشید آنها کارشان را به خوبی انجام خواهند داد».
انعطافپذیری در محیط کار تنها به این معنا نیست که کارفرما امتیازاتی به کارمند اعطا نماید، بلکه کارمندان نیز باید انعطافپذیر بوده و هر زمان که به حضور آنها نیاز باشد نسبت به برآورده ساختن نیازهای کسبوکار خود متعهد باشند. گالینسکی و سایر کارشناسان معتقدند کارمندانی که احساس میکنند به نیازهای آنان پاسخ گفته میشود احتمالا حاضر خواهند بود بیش از ساعات کاری و مسئولیتهای رسمی خود در خدمت کارفرما باشند.
کریس دویل ۴۸ ساله که مدیر عامل و سهامدار گروه مدیریت مالی عمومی (Public Financial Management) است برای بیش از ۱۹ سال در یک شرکت مشاوره مالی به صورت انعطافپذیر مشغول به کار بوده است و در نتیجه قادر بوده است اوقات بیشتری را با سه دختر پانزده، سیزده و هشت ساله خود سپری نماید. او یکی از نخستین کسانی بود که برنامه کاری جایگزین را مطرح ساخت و اکنون بسیاری از کارفرمایان راه او را در پیش گرفته اند.
دویل از سال ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۵ تقریبا به صورت نیمهوقت به کار مشغول بوده است و هرچند اکنون کارش تماموقت است، اما دو روز در هفته عصرها زود به خانه میرود و اغلب زمانی که دخترانش مشغول انجام تکالیف خود هستند یا به خواب میروند فرصتی مییابد تا به به امور کاری خود در منزل رسیدگی نماید.
دویل میگوید: «شرکت برنامه قابلانعطافی را برای من تهیه دیده بود، اما من هم مجبور بودم در مورد کار خود انعطافپذیر عمل کنم، چون شما نمیتوانید مشتریان خود را در منگنه قرار دهید. لازم است گاهی از خودگذشتگی نشان دهید».
کار نیمه وقت باعث شد او کمی از پیشرفت باز بماند و تبدیل شدن به یک سهامدار به تعویق افتاد و قادر نبود همگام با دیگر همدورهای های خود که اکنون مسئولیت کسب وکارهای به مراتب بزرگتری را عهدهدار هستند بر شمار مشتریان خود بیفزاید و همچنین در مواردی علیرغم برنامه انعطافپذیر خود از نمایش دخترش در مدرسه و یا یک مراسم خانوادگی باز میماند.
در منلو اینووشین (Menlo Innovatoon)، یک شرکت نرم افزاری واقع در آن آربور میشیگان، از ایدههای جدید در مورد انعطافپذیری در محیط کار به سرعت استقبال میکند، زیرادر فرهنگ حاکم بر این شرکت به فرآیند آزمون و خطا ارج نهاده میشود. به عقیده ریچ شریدن، مدیر اجرایی منلو، در این شرکت در برابر طرح یک ایده جدید معمولا واکنش به این شکل است: «چه خوب! این را هم امتحان کنیم». به همین شکل بود که شرکت اجازه داد کارمندان نوزادان خود را به محل کار بیاورند.
زمانی که میشل پومورسکی ۳۳ ساله صاحب اولین فرزند خود شد اولین مادری بود که نوزاد خود را به محل کار آورد. او به عنوان متخصص منابع انسانی در شرکت مشغول به کار بوده و ترکیبی از نقش متخصص کاربری؛ طراح گرافیک و تحلیلگر بازرگانی را بر عهده دارد.
خانم پومورسکی میگوید: «بخش زیادی از کار من در ارتباط مستقیم با اربابرجوع است و مجبورم گاهی اوقات دفتر کارم را ترک کرده و به سازمانهای دیگر مراجعه کنم. در مورد این که نتیجه کار چه خواهد شد نگران بودم، اما آنها هیچ مشکلی با شرایط من نداشتند».
تمام کارکنان منلو در فضایی باز و وسیع که «زمین کارخانه» نامیده میشود مینشینند و به نظر میرسد همهمه حاضرین به آرام شدن نوزادان کمک میکند. زمانی که وجود نوزاد مانع از این میشد که پومورسکی به مسئولیتهای کاری خود رسیدگی نماید، نوزاد را در کالسکه میگذاشت یا از یک همکار برای نگهداری از او کمک میگرفت.
او میگوید: «آنها محلی را برای من آماده کرده بودند که در آن میز قابل تغییری وجود داشت که میتوانستم نوزادم را روی آن بخوابانم و خودم از او مراقبت کنم».
شریدان که به اصول تولید کمسود معتقد است از بهکارگیری ۱۰۰درصدی توان و ظرفیت کاری کارکنان خود امتناع میکند، به این دلیل که فقدان یکی از آنها میتواند به معنای از کار افتادن خط تولید باشد. از اینرو او دو کارمند را در هر مسئولیت به کار میگیرد که هر هفته یکی جای خود را به دیگری میسپارد. به این صورت است که حتی در صورت نبود یک فرد، پروژه به آرامی مسیر پیشرفت خود را طی مینماید و در این میان افراد به کار گروهی و همکاری با یکدیگر ترغیب میشوند. هیچ یک از کارمندان بیش از ۴۰ساعت در هفته کار نمیکند و هر زمان که مایل باشند به تعطیلات میروند و در صورت کسالت و بیماری در منزل میمانند.
هرچند ایده بهکارگیری دو نفر برای هر مسئولیت ممکن است زائد تلقی شود، منلو معتقد است هر یک از کارمندان وی حداقل دو برابر ساعات کاری برای شرکت کارآیی دارند.
شریدان میگوید: «اگر شما با فرد دیگری در مسئولیت خود شریک شوید، احتمال این که پیوسته مشغول گشتوگذار در اینترنت یا خواندن ایمیلها یا پاسخ دادن به تلفنهای شخصی خود شوید کمتر است، زیرا نسبت به شریک کاری خود مسئولیت دارید».
کارمندان در پایان یک روز کاری ۸ ساعته بدون هیچ وقت استراحتی از پا در میآیند. این دلیل دیگری است که منلو در مورد برنامه کاری ۴۰ ساعت در هفته بسیار جدی است و زمانی که حجم کاری افز ایش مییابد از نیروهای مجرب خارج از شرکت بهطور موقتی کمک میگیرد. در واقع، نیمی از نیروی کاری ۵۰ نفری وی را پیمانکاران مستقل تشکیل میدهند که در صورت بیماری، رفتن به مسافرت یا مرخصی منلو مجبور نیست حقوقی به آنها پرداخت نماید.
به عقیده شریدان کم بودن نارضایتی از سوی مشتریان، کیفیت بالای کار و روحیه مضاعف کارمندان همگی نشانه موفقیت رویکرد انعطافپذیر منلو محسوب میشوند. «کار ما ساخت نرمافزار است. ترجیح میدهید در یک محیط کاری شاداب و سرحال مشغول به کار شوید یا در یک محیط کسل و ملال آور؟