از صفات ساده برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده نکنید
توصیف فرهنگ، کاری سخت و کاملا انتزاعی است. به همین دلیل رهبران تمایل دارند تا از مجموعهای از صفتهای عمومی و قابلفهم برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده کنند و مواردی مثل کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری محوری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتمادبهنفس از نمونهای از این صفات است. تحقیق گارتنر چگونگی استفاده شرکتها از این کلمات کلیدی و میزان تاثیرگذاری آنان را بر تغییر فرهنگ سازمانی بررسی کرد. نتایج قابل توجه بود. هیچ یک از این برچسبها مزیتی برای بازدهی و تاثیرگذاری بالا در تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد نمیکرد. یکی از دلایل این اتفاق این است که اغلب کلمات کلیدی انتخاب شده با نحوه عملکرد واقعی شرکتها اختلاف دارند. این باعث ایجاد یک شکاف اساسی میشود و آن هم این است که کارکنان، آرمانهای فرهنگی رهبران را تظاهر میپندارند.
به جای استفاده از یک ویژگی خاص برای توصیف فرهنگ مورد نظر خود، آن را با تاکید بر یک مورد مهم و بحرانی برجسته سازید. مهم این است که این عامل اساسی در مورد تقاطع ایدهها و واقعیتهای کنونی باشد و نحوه انجام آن به صورت روز به روز مشخص باشد. صحبت کردن در مورد تمایل به ایجاد “فرهنگ نوآورانه” ممکن است فریبنده و جذاب باشد ولی اگر در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و پرسنل خود را به خطوط تولید موجود اختصاص دادهاید، ایجاد چنین فرهنگی مضحک به نظر میرسد. در عوض، بهتر است مدیر عامل شرکت همزمان که از فرهنگ مورد نظر خود صحبت میکند، دغدغه فعلی را هم مدنظر قرار دهد. برای مثال: “ما از فرهنگ نوآوری حمایت میکنیم در حالی که به دنبال رشد و سود حاصل از کسبوکار های قدیمی هم هستیم.”
وقتی فضای شرکت بر دستیابی به اهداف کوتاهمدت و بلندمدت، نتایج و مسئولیتپذیری تاکید دارد و همان شرکت از رفاه کارکنان و تعادل کار و زندگی آنان صحبت میکند، در واقع دارد به دست خود، به شرکت و ذهنیت کارمندان لطمه میزند. چنین لطمههایی می تواند ناشی از آن باشد که رهبران سعی میکنند مجموعهای از رفتارها را به کارمندان دیکته کنند اما بر اساس آنها زندگی نمیکنند.
چنین بازخوردهای ناگفتهای بسیار مهم هستند و موجب میشوند که کارکنان احساس کنند با آرمانهای فرهنگی سازمان همسو هستند. تحقیقات گارتنر نشان میدهد که به طور متوسط ۶۹ درصد از کارکنان به اهداف فرهنگی تعیین شده توسط رهبران خود اعتقاد ندارند، ۸۷ درصد آنها را درک نمیکنند و ۹۰ درصد قدمی در جهت انجام آن برنمیدارند. با پوشش دادن این شکاف، ۹ درصد احتمال بیشتری برای برآورده شدن یا غلبه بر اهداف درآمدی سالانه وجود دارد. محققان اذعان دارند که مدیران عامل نه تنها باید حقایق ناخوانده را تشویق کنند، بلکه باید محیطی را ایجاد کنند که انتظارات کارمندان را در هر سطحی پوشش دهد.
فراموش نکنید که سیاستهایی را برای حمایت از تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد کنید.
اینکه در مورد فرهنگ همکاری شرکت صحبت کنید، بسیار هم خوب است؛ اما اگر شرکت از یک سیستم مدیریت عملکرد با منحنی اجباری استفاده کند که در آن درصد معینی از کارکنان باید امتیازات کمتری دریافت کنند، محیطی ایجاد کرده که کارگران باید در برابر یکدیگر قرار گرفته و با هم به رقابت بپردازند. به طور مشابه، شرکتها ممکن است اعلام کنند که مشتری محور هستند، اما هزینههای حساب کاربری را که مربوط به حمل و نقل مجدد و افزایش رضایت مشتری است، نادیده میگیرند. این همان جایی است که رهبران باید به آن دقت داشته باشند. تنها راه اثبات خودتان به شرکت، این است که مدل عملیاتی با فرهنگ حاکم بر سازمان کاملا مطابقت داشته باشد.
برای ایجاد تغییر، رهبران باید صحبتها، چگونگی رفتار و نحوه عملکردشان را در فرایندها، بودجهها و سیاستهای کاری هماهنگ کنند. بسیاری از شرکتها مورد سوم را نادیده میگیرند. محققان اذعان دارند که “مولفههای اجرایی” بیشترین تأثیر را بر نیروی کاری دارد، اما رهبران حداقل توجه را به مهمترین جنبه مدلسازی نقش دارند.
کتابها و دورههای آموزشی پیشنهادی