سؤال اول: آیا مشکلی برای حل کردن وجود دارد؟
بسیاری از شرکتها به دلیل عدم آگاهی یا احساس فوریت در مورد چالشی که باید به آن پرداخته شود، خیلی دیر شروع به تدوین استراتژی میکنند. این موضوع به چند دلیل اتفاق میافتد. اگر هیچ تهدید آشکاری برای عملکرد فعلی وجود نداشته باشد، ممکن است به نظر برسد که هیچ چالشی برای حل کردن نیز وجود ندارد. این منطق را میتوان با معیارهای رایج حسابداری مانند فروش، رشد، سودآوری و بهرهوری که دیدگاه گذشتهنگری نسبت به عملکرد دارند، تقویت کرد؛ اما باید توجه داشت این آمار و ارقام چیزی از پتانسیل آینده نشان نمیدهند. خوب است که توجه داشته باشیم در یک محیط پویا، موفقیت فعلی میتواند ارتباطی به موفقیتهای آتی سازمان نداشته باشد. حتی ممکن است سطح بالای سودآوری نشاندهنده سطوح ناکافی سرمایهگذاری برای موفقیت آینده باشد.
برای شکستن این سراب و دیدن واقعیت آنچنان که هست، به کار فعال نیاز داریم. یادمان باشد که مدلهای ذهنی چسبنده هستند و تمایل دارند بدون تلاش آگاهانه ادامه پیدا کنند. به همین دلیل است که مدل فعلی ما از چیستی یک کسبوکار و نحوه عملکرد آن ممکن است برایمان به یک واقعیت محض تبدیل شود. حال آنکه این موضوع تنها انتخابی است که به احتمال زیاد گزینههای بهتر از آن هم وجود داشته است؛ اما چه باید کرد؟ پادزهر این است که از مفروضات پنهانتان در مورد موضوعات آگاه باشید و به طور مداوم آن را به چالش بکشید. برای مثال جف بیزوس اغلب تأکید میکند که آمازون بالاخره روزی شکست خواهد خورد و در مورد اهمیت حفظ فروتنی و نگهداشت ذهنیت “روز اول” صحبت کرده است.
راه سادهتر برای همه مدیران، حرکت به سوی رضایت و اجماع است. به همین دلیل است که اینجا به کنش فعال و آگاهانه نیازمندیم. بسیاری از مدیران به بیماری مدیرعاملی مبتلا هستند؛ یعنی فقط آنچه را دوست دارند میبینند و میشنوند و باقی موارد را عمداً نادیده میگیرند.
در نهایت، فرآیندهای استراتژی میتوانند منظم و تشریفاتی شوند. طراوت و ماهیت فرآیند استراتژی را میتوان با درگیر کردن افراد خارجی، با کاوش عمدی دیدگاههای جایگزین یا با استفاده از بازیهای اجرایی طراحی شده برای توسعه تخیل، احیا کرد. به طور خلاصه، بعید به نظر میرسد که بتوانید مسئله اصلی را شناسایی کنید یا آن را جدی بگیرید، مگر اینکه فعالانه در جستجوی آن باشید.
البته، بین صرف زمان برای چارچوببندی مسئله در مقابل حل سریع مسئله، یک معاوضه وجود دارد. از یک طرف، با صرف زمان بیشتر بر چارچوببندی، میتوان مطمئن بود که مشکل درست را حل میکنیم. چون تلاش برای حل یک مشکل غیرقابلحل یا حل ماهرانه مشکل اشتباه تنها منجر به ناامیدی و هدر رفتن انرژی میشود. از سوی دیگر، چارچوببندی مجدد دائمی به هزینه زمان و منابعی میانجامد که ممکن است برای مشکلات ساده ضروری نباشد.
در حالی که عدم تعادل در هر دو جهت امکانپذیر است، تجربه دانشگاه هاروارد نشان میدهد که بیشتر کسبوکارها در چارچوببندی مجدد مسئله، سرمایهگذاری کمتری انجام میدهند. در سال ۲۰۱۲، پاسخهای یک نظرسنجی در شرکت مشاوره مدیریت BCG از ۱۲۰ شرکت در سراسر جهان در ۱۰ صنعت بزرگ نشان داد که اگرچه مدیران در صنایع پر نوسان و پویا میدانستند که باید فرآیندهای استراتژیسازی را با خواستههای خاص محیط رقابتی خود تطبیق دهند، اما اغلب هنوز به شهود خود اعتماد دارند و روی رویکردهای آشناتر که برای محیط های قابل پیشبینی و پایدار مناسبتر هستند، تمرکز میکنند. تحقیقات جدیدتر نشان میدهد که ۸۵ درصد سازمانها در چارچوببندی مجدد خوب نیستند.
کتابها و دورههای آموزشی پیشنهادی