یکی از شایعترین مشکلات که شرکتهای بزرگ جهان از آن رنج میبرند و مردم جهت توصیف آن لغتی را ابداع کردهاند، انباشتگی اطلاعات است. شرکتها در ایجاد اطلاعات زیادهروی میکنند. در بعضی از موارد پیدا کردن اطلاعات سخت تر از تصمیم گیری کردن و ارائه آنهاست. انباشتگی اطلاعات ، مانند چاقی ریشههای مختلفی مانند جریان بی پایان ایمیل ها و پیامهای صوتی، فایلهای پاورپوینت که در بیشتر جلسات ارائه میگردد، گزارشهای بیپایان از وضعیت مالی، بازاریابی، تیمهای چند وظیفهای و پژوهشهای خارج از شرکت دارد. اطلاعات کارآمد فرصتها را خلق میکند و سبب تصمیمگیری بهتر میشود. ولی فایلهای به اشتراک گذاشته شده که در اغلب سازمانها متداول است، مانند کلسترولِ بد، باعث انسداد عروق و کاهش عکس العمل ها میشود.
عبارت انباشتگی اطلاعات مدتی است که استفاده میشود. گزارش رویترز را با عنوان انگلیسی Dying for Information که در سال ۱۹۹۶ منتشر شد، در نظر بگیرید. این آمارها توسط رویترز منتشر شده است:
· دو سوم از مدیران گزارش کردهاند که تنش بین همکاران و کاهش رضایت از شغل به علت استرس مربوط به اطلاعات اضافی افزایش مییابد.
· یک سوم مدیران به خاطر استرس حاصل از اطلاعات اضافی از بیماری رنج میبرند. این نسبت در بین مدیران ارشد به ۴۳ درصد افزایش مییابد.
· ۶۲ درصد از مدیران اعلام کردند که روابط شخصی آنها به دلیل وجود اطلاعات اضافی دچار مشکل شده است.
· ۴۳ درصد از مدیران فکر میکنند که به علت وجود اطلاعات اضافی تصمیمگیریهایشان با تاخیر مواجه میشود.
· یک پنجم مدیران ارشد معتقدند که زمان زیادی برای جستجو و انتخاب اطلاعات صرف میشود.
· تقریبا نیمی (۴۸درصد) از آنها فکر میکنند که اینترنت عامل اصلی اطلاعات اضافی در ۲ سال آینده میباشد.
شرایط سختتر شده است. در اوایل سال ۲۰۱۰ تحقیقاتی در شرکت Basex به انجام رسیده است که از کارکنان خواستهاند یک روز کاری خود را توضیح دهند. بر طبق نتایج بدست آمده از این اطلاعات:
· ۶۶ درصد از کارکنان احساس میکنند که زمان کافی برای انجام کارهایشان ندارند.
· بیش از ۵۰ درصد از کارکنان احساس میکنند که مقدار اطلاعاتی که روزانه به آنها منتقل میشود برای کار آنها زیان آور است.
· ۳۰ درصد کارکنان هیچ زمانی را برای فکرکردن در طول روز ندارند در حالیکه ۵۸ درصد آنها ۱۵ الی ۳۰ دقیقه برای تفکر زمان دارند.
چرا انباشتگی اطلاعات میتواند عملکردمان را تحت تاثیر قرار دهد؟ این مسئله اغلب به این علت است که انسانها فقط میزان اطلاعات ایجاد شده را میتوانیم بررسی کنیم. این سیل غیرقابل کنترل، ما را تحت الشعاع قرار داده است و باعث ایجاد استرس در ما میشود. سیستمهای ما از کار می ایستد و ظرفیت ما برای دریافت اطلاعات جدید به شکل محسوسی کاهش مییابد. مغز برای مقابله با این جریان ترفندها و عاداتهایمان را توسعه میدهد. ما به اطلاعاتی که منابع آن به ما نزدیکترند، بیشتر از اطلاعاتی که منابع آنها از ما دورند اتکا میکنیم. اطلاعاتی را که در یک شکل خاص برای ما ارائه شده است را به یاد میآوریم و اطلاعاتی که با روشهای دیگر ارائه شدهاند را فراموش میکنیم؛ شاید به همین علت است که دفاتر محلی شرکتها چیزهای را میدانند که دفتر مرکزی در یک شهر یا کشور دیگر از آنها آگاه نیست. همه این عکسالعملها باعث میشود قابلیت ما برای تصمیمگیری براساس بهترین شواهد موجود کاهش و از میزان عملکرد مطلوب ما کاسته شود.
برای حل مشکل انباشتگی اطلاعات نیاز است یک گام عقب تر از سیل اطلاعاتی روزانه قرار بگیریم. این امر نیازمند آن است که مجدداً بررسی کنیم که یک سازمان چگونه کار میکند و واقعا به چه اطلاعاتی نیاز دارد.
به صورت ریشهای عملکرد یک سازمان در مجموع تصمیمات و اقداماتی خلاصه میشود که روزانه اتخاذ شده و عملیاتی میشوند. بهترین تصمیمگیری و مناسب ترین اقدام بهترین نتیجه است. با این حال بعضی از آن تصمیمها از برخی دیگر مهمتر هستند. سازمانهای موفق میدانند که کدام تصمیمها مهمتر هستند و رویه هایی قابل فهم برای اجرای آن ایجاد میکنند. آنها همچنین میدانند چه اشخاصی نقش کلیدی در هر کدام از تصمیمگیری ها را دارا میباشند.
هدف آنها این است که اطلاعات مورد نیاز نه کمتر و نه بیشتر را برای تصمیمگیریهای کلیدی ایجاد کنند. این اطلاعات باید از اشخاص مناسب در مرحله مناسبی از فرایند گرفته شود و در مدلی که بتوان آن را راحت استفاده کرد و فهمید قرار گیرد. این نوع روش تصمیم محور، هستهی مطمئنی برای تجمع اطلاعاتی است و به نوعی مشابه کمتر غذا خوردن و بیشتر ورزش کردن است. در واقع چهار پیش نیاز برای این روش وجود دارد.
امروزه سازمانها اطلاعاتی را تولید میکنند که هیچکس نیاز ندارد و آنها را در گزارشهایی قرار میدهند که کسی نمیخواند. برای مثال، واحد تجاری در یک شرکت تولیدکننده انرژی گزارش عملکردی در حدود ۴۰۰ خط آماده کرده بود. شرکت رویههایی برای تمرکز در اطلاعات وضع کرد که تعداد خطوط گزارش را به ۳۰ خط میرساند و هزینه تهیه گزارش را کاهش میداد؛ چون همان ۳۰ خط گزارش بیشتر موارد مورد اهمیت را پوشش میداد. این اقدام منجر به انتخابهای تجاری بهتر و در عین حال باعث کاهش زمان تلف شده بود. به شکل مشابهی یک شرکت بزرگ خردهفروشی مجموعه خیلی زیادی از اطلاعات مربوط به هر گروه را گزارش کرد، با این وجود همه این اطلاعات به ندرت مدیران ارشد برای برای تصمیم گیری در مورد موفقیت یا عدم موفقیت کمک میکرد. امروزه همه گزارشهای جمعبندی بازار چند سرفصل را جهت ارزیابی وضعیت گروه کاری مشخص میکند و فقط اطلاعاتی را ارائه میدهد که به آن سرفصلها مربوط است.
آیا اطلاعاتی که شما برای تصمیم گیری نیاز دارید در یک قالب قرار دارند و به راحتی قابل دسترسیاند؟ یک ارائهدهنده خدمات وایرلس باید در نرم افزارهای سفارشی سرمایه گذاری کند تا بانک اطلاعاتی مشتریهای مختلف را با هم منطبق کند. این سرمایه گذاری به سازمان اجازه میدهد تا جمعآوری اطلاعات و زمان آماده سازی را ۹۰ درصد کاهش دهد و این مسئله باعث تسریع در تصمیم گیری میشود. یک شرکت بزرگ تولیدکننده بازی در گذشته برای تصمیم گیری برای اینکه کدام یک از مشتریها را در اولیت قرار دهد و نتایج آن را تحلیل کند، به تمام بخشهایش متکی بود. وقتی شرکت این عملکرد را استاندارد و مترکز میکند، مشخص میشود که الگوهایی که برای یک پارامتر درست به نظر میرسید در مجموع مناسب نیستند. دستیابی به اطلاعات استاندارد نه تنها ارزانتر است، بلکه منجر به انتخابهای تجاری بهتر نیز میشود.
سازمانها گاهی فکر میکنند که تصمیم گیرندگان به همه اطلاعات موجود از همان ابتدای فرایند تصمیم گیری نیاز دارند. به عنوان مثال یک شرکت دارویی در همان فازهای ابتدایی ارزیابی محصول جدیدش، اطلاعات زیادی درباره بازارهای بالقوه جمع آوری کرده بود. مشکل این بود که بسیاری از داروها هیچ وقت از یک سری از مراحل عبور نمیکنند و بنابراین جمع آوری اطلاعات برای آنها بیهوده است. وقتی که سازمان فرایند جمع آوری اطلاعاتش را به یک مرحله دیرتر منتقل کرد، مقدار قابل توجهی در هزینه ها صرفه جویی شد و فقط آن دسته اطلاعاتی به دست تصمیم گیرندگان رسید که مورد نیاز بود.
در رویکرد متداول امروزی بزرگدادهها، سازمانها انبارهای اطلاعات کامپیوتری بزرگی در مورد مشتریها، نقل و انتقلات و محصولات ایجاد میکنند. بعضی تولیدکننده ها حتی منبع اطلاعاتی بزرگی را استفاده میکنند تا به کارکنان سطح پایین خود برای تصمیم گیری کنند. منبع اطلاعاتی بزرگ معمولاً برای روسا و مدیران اطلاعات مفیدی را برای تصمیم گیری های کلیدی فراهم میآورد. به عنوان مثال شرکت خورده فروشی تسکو که در انگلستان مستقر است یک مدل آماری سطح بالا تولید کرده است که رفتار مشتریان را براساس آب و هوا پیشبینی میکند. مدیران میتوانند منابع انبار را طوری تنظیم کنند تا فروشگاه در زمان گرمای شدید به کمبود پنکه دچار نشود.
عامل نشاندهنده منبع اطلاعاتی بزرگ این است که آیا خروجی آن به تصمیماتی کلیدی مربوط است یا خیر. این موضوع بیشتر باید روشهای دیگر جمع آوری اطلاعات را کامل کند نه اینکه جایگزین آنها شود. مهندسین شرکت لگو تصمیم گرفتند که کدام محصولات را تا قسمتی براساس اطلاعات بدست آمده از گروههای سرگرمی و دیگر منابع اطلاعاتی طراحی کنند. کارمندان اپل استور مقداری از زمان خود را صرف آموزش و بحث در مورد بازخورد مشتریان در روز و هفته گذشته میکنند تا بتوانند تصمیم گیری بهتری در مورد سرویس دهی به مشتریان انجام دهند. “بانکهای اطلاعاتی کوچک” در طی زمان ارزششان افزایش مییابد و از این نوع دادههای مستقیم و گاهاً کیفی تشکیل میشود، برای تصمیم گیریهای روزانه کارمندان جز مفید میباشد. امروزه اطلاعات به صورت ارزان و به راحتی در دسترس میباشد و به همین علت احتمالاً این موضوع عجیب نیست که بسیاری از سازمانها از میزان زیاد آن رنج می برند. اما انباشتگی اطلاعات کارایی سازمان را کاهش میدهد و باعث تضعیف روحیه کارمندانی میشود که باید با آن هماهنگ شوند و کارکنان احساس میکنند که در دوری باطل قرار گرفتهاند. سازمانهای هوشمند هرچه سریعتر جریانهای اطلاعاتی خود را با تصمیمات مهمشان هم راستا میکنند و با انباشتگی اطلاعات مقابله میکنند.
منبع: Bain & Company
مترجم:مصطفی اکبرزاده