آموزش کوچینگ یک تکنیک توسعه یا آموزش است که معمولاً برای مدیران اجرایی یا مدیران/رهبران جدید استفاده می شود. اغلب شامل یک مربی حرفه ای یا مشاور خارجی است که با کارکنان برای توسعه مهارت ها و دستیابی به اهداف تجاری کار می کند. مربیان با درک اهداف شخصی و شغلی کارکنان و ارائه بازخورد جهت بهبود عملکرد کارکنان از آنها حمایت می کنند.
امروزه تغییرات سریع تبدیل به یک امر عادی شدهاست و آنچه در گذشته رویکرد مناسبی شناخته میشده دیگر پاسخگوی نیازهای نیست. مدیران قرن بیست و یکم به سادگی همه پاسخ های درست را ندارند و نمی توانند داشته باشند. برای رویارویی با این واقعیت جدید، شرکتها از شیوههای سنتی فرماندهی و کنترل فاصله گرفته و به سمت چیزی بسیار متفاوت حرکت میکنند: مدلی که در آن مدیران به جای پیروی محکم از قوانین مشخص ، افراد را پشتیبانی و راهنمایی میکنند و کارکنان یاد میگیرند که چگونه با محیطهای دائماً در حال تغییر سازگار شوند و نوآوری و تعهد را در آن جاری سازند.
در آموزش کوچینگ امروزه شرکت ها و کسب و کارهای موفق بیشتر و بیشتر روی آموزش رهبران خود به عنوان مربی سرمایهگذاری میکنند. و کوچینگ به طور فزاینده ای در حال تبدیل شدن به یک ساختار جدایی ناپذیر از فرهنگ یادگیری است. مهارتی که مدیران خوب در همه سطوح نیاز به توسعه و به کارگیری آن دارند.
باید توجه داشته باشیم که وقتی در مورد کوچینگ صحبت می کنیم، منظورمان چیزی فراتر از مشاورانی است که برای کمک به مدیران در ایجاد مهارت های شخصی و حرفه ای آنها استخدام می شوند. این کار مهم و گاهی حیاتی است، اما موقتی است و توسط افرادی خارج از سازمان اجرا می شود. کوچینگی که ما در مورد آن صحبت می کنیم، توسط افراد داخل سازمان اجرا می شود و به تعریف فرهنگ سازمان و پیشبرد مأموریت آن کمک میکند. یک مدیر مؤثر به عنوان مربی به جای ارائه پاسخ، سؤال می پرسد، به جای قضاوت، از کارمندان حمایت میکند و به جای دیکته کردن آنچه باید انجام شود، پیشرفت آنها را تسهیل میکند.
این مفهوم از مربیگری در آموزش کوچینگ نشان دهنده یک تحول است. کوچینگ دیگر فقط یک شکل خیرخواهانه برای اشتراک گذاشتن آنچه میدانید با افراد کم تجربه نیست، اگرچه این جنبه ی ارزشمند باقی می ماند ولی کوچینگ روشی برای پرسیدن سوال و ایجاد بینش در شخص دیگری است. همانطور که جان ویتمور، یک چهره برجسته در این زمینه، آن را تعریف کرده است؛ کوچینگ شامل “فعال کردن پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکرد خود” است. بهترین مربیان بر هر دو بخش این فرآیند – انتقال دانش و کمک به دیگران برای کشف آن – تسلط دارند و میتوانند هر دو را در موقعیتهای مختلف به طرز ماهرانهای استفاده کنند.
در بیشتر شرکتها، هنوز شکاف بزرگی بین تعریف کوچینگ و عملیاتی کردن آن وجود دارد – ما در این مقاله تلاش کردیم به خوانندگان برای پر کردن این شکاف کمک کنیم.
در آموزش کوچینگ برای رهبرانی که عادت دارند مشکلات عملکردی در سازمان را با تذکر های مداوم به افراد، حل کنند، رویکرد مربیگری اغلب بسیار “نرم” به نظر می رسد. علاوه بر این، می تواند آنها را از نظر روانی ناراحت کند، زیرا آنها را از مهمترین ابزار مدیریتی خود یعنی اقتدارگرایی محروم میکند. بنابراین آنها نسبت به حرکت سازمانشان به سمت کوچینگ مقاومت می کنند، حتی ممکن است با بهانه تراشی اصلا به سراغ آن نروند. در مطالعه کلاسیک دانیل گولمن در مورد سبکهای رهبری که در سال ۲۰۰۰ در این مجله منتشر شد، رهبران، مربیگری را جزو سبکهای کمتر مورد علاقه خود در نظر گرفتند و گفتند که برای کار آهسته و خستهکننده آموزش افراد و کمک به رشد آنها وقت ندارند.
حتی اگر بسیاری از مدیران علاقهای به مربیگری نداشته باشند، اکثر آنها فکر میکنند که در این کار بسیار خوب هستند. اما در واقعیت بسیاری از آنها نیستند. در یک مطالعه، ۳۷۶۱ مدیر اجرایی مهارت مربیگری خود را ارزیابی کردند و سپس ارزیابیهای آنها با افرادی که با آنها کار میکردند مقایسه شد.
نتایج با یکدیگر هماهنگ نبودند. ۲۴ درصد از مدیران به طور قابل توجهی تواناییهای خود را بیش از حد ارزیابی کردند و خود را بالاتر از حد متوسط ارزیابی کردند در حالی که همکارانشان آنها را در یک سوم پایین گروه قرار دادند. این یک عدم تطابق آشکار است. نویسندگان این پژوهش نوشتند: «شاید فکر کنید مربی خوبی هستید اما در واقع اینطور نیستید، این دادهها نشان میدهد که ممکن است خیلی بدتر از آن چیزی باشید که تصور میکردید.»
مربیگری خوب حتی برای شایسته ترین مدیران می تواند سخت باشد و این کاملا طبیعی است.
راه های مختلف کوچینگ :
برای اینکه مدیران به ماهیت کوچینگ و به طور خاص چگونگی انجام آن پی ببرند و آن را در چارچوب یک سازمان یادگیرنده بهتر انجام دهند روش های مختلف کوچینگ را توضیح میدهیم.
عمدتاً از طریق “گفتن” انجام می شود. منتورینگ در این دسته قرار می گیرد. همه میدانند که در اینجا باید چه انتظاری داشته باشند: مدیری با سال ها دانش انباشته با کمال میل آن را با یکی از اعضای تیم جدید به اشتراک میگذارد و آن شخص با دقت گوش میدهد و امیدوار است تا حد ممکن دانش را جذب کند. این روش مزایای زیادی دارد، اما دارای معایبی نیز میباشد.
از آنجایی که شامل بیان این است که چه کاری باید انجام شود و چگونه آن را انجام دهیم، انرژی کمی را در فردی که مربی میشود آزاد میکند. علاوه بر این، از آنجایی که به رهبران اجازه میدهد به انجام کاری که همیشه در آن عالی بودهاند (حل مشکلات دیگران) ادامه دهند، ظرفیت سازمانی را دچار اختلال میکند.
ممکن است مواقعی پیش بیاید که همه اعضای تیم به طور مؤثری کار خود را پیش ببرند و رویکرد صحیح برای مدیریت آنها این است که آنها را به حال خود رها کنید.
این رویکرد بر اساس گوش دادن، سؤال کردن، و خودداری از قضاوت ساخته شده است. مدیران اینجا تلاش میکنند تا خرد، بینش و خلاقیت را از افرادی که مربیگری میکنند بیرون بکشند. این رویکردی است که میتواند برای تمام کسانی که تحت مربیگری قرار میگیرند بسیار انرژیبخش باشد، اما برای اکثر مدیران که تمایل دارند در حالت «گفتن» باشند، بهطور طبیعی اتفاق نمیافتد.
همه مدیران در یک سازمان یادگیرنده باید تلاش کنند که در مربیگری موقعیتی متخصص شوند –که همانطور که از نامش پیداست، مستلزم ایجاد تعادل مناسب بین سبک های دستوری و غیردستوری با توجه به نیازهای خاص یک موقعیت است.
در آموزش کوچینگ تاکنون، ما روی مربیگری به عنوان یک مهارت مدیریتی تمرکز کردهایم. اما این تازه اولین قدم حیاتی است، اما برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان یادگیرنده واقعی، نباید فقط به آموزش دادن به رهبران و مدیران فردی برای اینکه ببینید چگونه بهتر مربی میشوند، اتکا کنید. همچنین باید کوچینگ را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که به طور یکپارچه با فرهنگ شرکت شما همخوانی داشته باشد. و برای موفقیت در آن، باید یک تحول فرهنگی را در سازمان خود ایجاد کنید.
مترجم: راحیل علی گودرز