راه حفظ نیروی انسانی در سازمان چیست ؟ به نظر شما چرا افراد از یک سازمان خروج میکنند؟ شاید مطالعه نمادین گالوپ در سال ۲۰۱۳ را به خاطر بیاورید که نشان داد افراد شرکت ها را ترک نمی کنند، بلکه مدیران را ترک می کنند. در حالی که این تحقیق تقریباً ۱۰ سال پیش انجام شد، این تحقیق هنوز هم پابرجاست.
مدیران واقعاً لحظاتی را سپری می کنند که بین استعفای بزرگ، یک بیماری همه گیر طولانی مدت، کارکنانی که خواهان انعطاف پذیری هستند، چالش های سر به فلک کشیده سلامت روانی، رکود اقتصادی در حال پیشروی و عدم اطمینان عمومی گیر میافتند.
یک نظرسنجی اخیر در Salesforce این بینش مهم را نشان داد: “در حالی که کارمندان، زمانی مدیران ارشد را قابل اعتمادترین منبع اطلاعات شرکت خود می دانستند، اکنون، کارمندان سرپرست فوری خود را به عنوان مهم ترین ناظر برای درک سازمان و اولویت های بالاتر از تیم اجرایی خود ارزیابی میکنند.” اواخر در دسامبر ۲۰۲۱، مطالعات آنچه را که گالوپ تمام آن سالها پیش دریافت کرد، تایید کرد، اینکه کارکنان مدیران بد را ترک میکنند، نه مشاغل بد. به عنوان مثال، زمانی که GoodHire از ۳۰۰۰ کارگر آمریکایی مورد بررسی قرار گرفت، آنها دریافتند که ۸۲٪ از آنها به طور بالقوه شغل خود را به دلیل یک مدیر بد ترک خواهند کرد.
متأسفانه، مدیران همیشه برای لحظات حساس آماده نیستند. در طول آشوبهای مقطعی تلاش میکنند تا افراد را به شدت تحت آموزش قرار دهند و بیش از حد از خودشان و دیگران کار میکشند. در واقع، تحقیقات جدید Future Forum نشان داد که ۴۳٪ از مدیران میگویند که تحمل این حجم از فشار را ندارند.
برای حفظ مدیران خود – و کارمندانی که به آنها گزارش میدهند – باید روی توسعه آنها سرمایه گذاری کنید. در اینجا سه راه برای انجام آن وجود دارد.
در کنفرانس انجمن آینده اکتبر، پروفسور جورج تاون و نویسنده کتاب سفر ضروری، الا واشنگتن، این موضوع را کاملاً توصیف و توضیح میدهند. (ارتباط با کارمندان اغلب به عنوان یک کار اضافی برای مدیران تلقی می شود، بنابراین این موضوع معمولا مغفول مانده است. شرکتها باید این مسئله را روشن کنند، که این مسئله چقدر ضروری است.)
برنامه رهبر تعاملی جنرال میلز (EL) به دنبال اولویت بندی این ارتباط است. به گفته ی جهانی CHRO Jacqueline R. Williams-Roll، این برنامه در سال ۲۰۱۸ با پرسشگری از مدیران شروع شد: «برای اینکه شما یک رهبر عالی باشید چه چیزی لازم دارید؟ چه چیزی نیاز دارید؟ بازخوردها منجر به ایجاد برنامه EL شد.
این برنامه مدیران را از چهار ارزش اصلی شرکت عبور می دهد – با هم پیروز شوید، به طور مداوم نوآوری کنید، تعلق خاطر داشته باشید، و همیشه کار درست را انجام دهید – و به آنها فضایی برای تأمل و همچنین اقدامات عملی برای نحوه عملی کردن این ارزش ها میدهد. از مدیران خواسته میشود به این سؤال پاسخ دهند: «در هر یک از اینها چقدر خوب عمل میکنید؟» و همچنین از گزارشهای مستقیم خود بازخورد دریافت میکنند.
با رسمی کردن رابطه بازخورد، برنامه EL نه تنها تجربه مدیر، بلکه ارتباطات آنها با گزارش های مستقیم کارمندان را نیز به عنوان چیزی شایسته تامل ارتقا میدهد. همانطور که ویلیامز رول میگوید «هشتاد و هشت درصد از مردم ما احساس میکنند که توسط مدیرشان حمایت میشوند. و نه تنها با تعامل، بلکه با حفظ، همبستگی مستقیم دارد.»
مدیریت در این دوران پر هرج و مرج حتی برای باتجربهترین مدیران چالش برانگیز بوده است، چه برسد به کسانی که تازه وارد کار شدهاند. از آنجایی که کارمندان اغلب به دلیل مهارت در کارهای روزانه خود به پستهای مدیریتی ارتقا می یابند – نه لزوماً به این دلیل که مهارت های مربیگری یا راهنمایی را دارند – ضروری است که به آنها فرصت داده شود تا این مهارت ها را توسعه دهند.
جو ویتینگهیل، معاون شرکتی مایکروسافت در زمینه استعداد، یادگیری و بینش، مسئلهای در میان گذاشت که چگونه کل شرکت ۲۲۰۰۰۰ نفری در حال حاضر در حال گذراندن آنچه که آنها یک “مکالمه فرهنگی سه ساعته” در گروهها مینامند را انجام میدهند.
کلید این گفتگوهای مهم این است که آنها توسط مدیران – نه توسط منابع انسانی – هدایت میشوند تا ارتباطات مستقیم و شخصی بیشتری در سراسر سازمان ایجاد کنند و فرصت رشد را برای مدیران فراهم کنند. همانطور که یکی از همکاران ویتینگهیل با او در میان گذاشت «فکر نمیکردم [مکالمه فرهنگی] آنقدر مهم باشد، اما تیم من خیلی مشتاق است.»
به مدیران یک راهنمای تسهیل کننده داده می شود که پیام های مهمی را برای انتقال بیان می کند و بر اهمیت به اشتراک گذاری داستان های شخصی تأکید می کند. ویتینگهیل همچنین خود را در اختیار مربیگری قرار داده و مدیران را برای این گفتگوها به صورت فردی آماده میکند. قرار دادن مدیران در وسط این مکالمات ارزشمند، به مدیران در همه سطوح اجازه رشد و توسعه میدهد.
شرکت های کوچکتر میتوانند از این ابتکار تقلید کنند. اولین قدم این است که مشکلی را که میخواهید هدف قرار دهید. برای کمک به رفع – برای مثال، یک مشکل سطح بالا مانند ارزشها و فرهنگ یا یک مشکل ملموستر مانند توسعه محصول یا فروش- در مرحله بعد، یک روند واضح برای ورود مدیران به بحثهای بین تیمی ترسیم کنید، و در تمام مدت، از ارزش های خود به عنوان راهنما استفاده کنید. همانطور که ویتینگهیل گفت، “این کار نشانه تعلق شما به سازمان است” که مدیران، تیم های آنها و کل سازمان را به هم پیوند میدهد.
حتی عالی ترین و آموزش دیدهترین مدیران هم کارهای زیادی برای انجام دادن دارند. پشتیبانی مداوم ضروری است زیرا آنها با عدم اطمینان مواجه میشوند. Upwork یک گردهمایی ماهانه Zoom به نام One Upwork Forum برگزار میکند که در آن مدیران میتوانند اطلاعاتی را درباره تغییراتی که اعمال میکنند، ابتکارات DEI و هر چیزی که با آن مشکل دارند با یکدیگر به اشتراک بگذارند. براون به من گفت، در حالی که این یک گردهمایی صریح است، اما توسط یک مدیر اجرایی چرخشی حمایت می شود، کسی که “مایل است به نوعی پرورش دهنده باشد و نقش صدا و قهرمان گروه را ایفا کند.”
پشتیبانی افراد در یک تیم، برخلاف بازخورد از بالا به پایین، چندین مزیت دیگر نیز به همراه دارد از جمله «بینش جدید با دیدگاههای متنوع»، «فرصتهایی برای تمرین مهارتهای جدید در فضای امن» و «شبکه پشتیبانی پایدار». اینکه مدیران برای تمرین مهارتهای خود در کنار یکدیگر هم فرصت داشته باشند برای پیشرفت حرفهای آنها گامی بسیار ضروری است.
منبع: مدرسه کسبوکار هاروارد