بسیاری از مدیران خبره معتقدند؛ با استراتژیهای آزمون شده و متدهای مشخص میتوانند خودشان را برای چالشهای مدیریتی آماده کنند. از اینرو برخی از آنان، رویکرد مداخلهگرانه (ریزبینانه) را به عنوان سبک رهبری خود انتخاب میکنند تلاش دارند در تمامی فرآیندهای سازمان ورود کرده و عملکرد کارکنان و پیشرفت پروژهها زیر ذره بین قرار دهند.
شاید همهچیز روی کاغذ ساده به نظر بیاید اما این سبک رهبری اعتماد به نفس را از افراد سازمان سلب کرده و آنهارا دلسرد و فرسوده خواهد کرد. همچنین این سبک رهبری برای مدیرانی که پیامدهای یک بحران احتمالی را پیشبینی میکنند آشنا به نظر میرسد. تفکر قالب این افراد این است که افراد درمواجه با بحران قوی تر خواهند شد و توان مقابله با بحران برایشان افزایش مییابد.
اما این تفکر عموما منجر به افزایش توان مقابله نخواهد شد و ممکن است نتیجه عکس داشته باشد و باعث آسیبپذیری و متزلزل شدن افراد شود. همچنین میتواند چالشهای دشواری را به همراه داشته باشد، زیرا ممکن است برخی از واکنشهای طبیعی ما در پاسخ به بحران آنطور که باید و شاید جواب ندهد. به عنوان مثال رهبرانی که از روشهای مشخص و استاندارد برای حل بحران استفاده میکنند، ریسک ایجاد یک مارپیچ مخرب و بدتر کردن بحران را به جان میخرند.
در ادامه به سه تعادل کلیدی در انتخاب سبک رهبری میپردازیم…
در شرایط بحران و رکود اقتصادی، مدیران خبره اغلب سبک رهبری مداخلهگرانه (ریزبینانه) بر میگزینند و برای این منظور تلاش میکنند تا با برگزاری جلسات متعدد و دریافت گزارشهای مختلف در تمامی فرآیندهای سازمان ورود و نظارت کنند و عملکرد کارکنان و پیشرفت پروژهها را زیر ذرهبین قرار دهند.
این رویکرد شاید طبیعی به نظر برسد زیرا مدیران خبره می خواهند بفهمند چه اتفاقی در حال رخ دادن است، آنها به دنبال یافتن پاسخ هستند و میخواهند مطمئن شوند که تیمهایشان در مسیر درست قرار دارند؛ و برای رهایی از این وضعیت دست به هر اقدامی میزنند.
با این حال، رویکرد مداخلهگرانه (ریزبینانه) برای مدیران خبره میتواند یک مانور خطرناک و بمانند شمشیر دو لبهای باشد که یک طرف آن پیروزی و طرف دیگر شکست است. به عبارتی؛ جایی که تیمها یاد گرفتهاند به طور مستقل و با نظارت کمتر عمل کنند، نظارت مستقیم میتواند احساس بی اعتمادی و کاهش انگیزه برایشان به همراه داشته باشد؛
همچنین توجه آنها را از انجام وظایفشان دور کند. و در نهایت ممکن است به جای تحریک و ایجاد انگیزه برای افراد خفه کننده و نامطلوب باشد. مطمئنــا مدیران خبره دلایل موجهــی بــرای انتخــاب رویکــرد مداخلهگرانــه خــود دارنــد.
امــا بایــد بــه خاطــر داشـته باشـند کـه هـدف از نزدیـک شـدن بـه فرآیندهـا و افــراد در ســازمان بایــد ایجــاد انگیــزه و انــرژی دادن و حمایــت از آنهــا باشــد. زیــرا کنتــرل، و احســاس بــی اعتمــادی بــه عملکــرد کارکنــان میتوانــد نتایــج ناگــواری را بــرای آنهــا و ســازمان بــه همــراه داشــته باشـد.
بـه عبارتـی شـما بایـد اسـتراتژی مشـخصی بـرای خــروج از ایــن فرآینــد داشــته باشــید و هنگامــی کــه بــه انــدازه کافــی اطلاعات بــه دســت آوردیــد فاصلــه خــود را حفـظ کنیـد و قـدرت را بـه کارمنـدان خـود برگردانیـد.
رهبران در زمان بحران نمیتوانند دست روی دست بگذارند و منتظر بنشینند. آنها به دنبال راهحل سریع برای برونرفت از این شرایط هستند. شما میتوانید این سردرگمی را در جلسات و لحن صدای رهبران و احساس بی قراری آنان جستوجو کنید.
با این حال مرز باریکی میان واکنش فوری و واکنش هیجانی به یک بحران وجود دارد. رهبران باید به خاطر داشتهباشند که بحران باعث شکننده شدن افراد شده است، نه انطافپذیرتر شدن آنان. در نتیجه با اینکه افراد نیاز به سرعت بیشتر برای واکنش به بحران را درک میکنند اما فشار بیش از حد و قرار دادن افراد در تنگنای زمانی نتایج مطلوبی به همراه نخواهد داشت.
برای رسیدگی به این موضوع مدیران خبره باید افراد را به روشهای مختلف در فوریت زمانی قرار دهند. یکی از رایجترین این روشها این است که افراد فکر کنند زمان کمتری نسبت به زمان واقعی خود دارند، بنابراین ضربالاجلهای خیالی و خودخواسته برای خودشان در نظر میگیرند.
علاوه بر این موارد رهبران اغلب در شرایط بحران، تحمل کمتری به نظرات مخالف نشان میدهند. از اینرو وقتی دیگران به ایده و پیشنهاد آنان اعتراض میکنند، فورا به عنوان مقاومت و مانع تعبیر میشود، نه به عنوان بازتاب یا بازخورد سازنده. دیر یا زود این رویکرد منجر به جدایی از تیم و احساس “اجماع نادرست” در مورد ایدهها میشود. با فرض اینکه این رویکرد میتواند منجر به تصمیمگیری سریع شود،اما میتواند تفکر مستقل و خلاق را نیز مختل کند و مانع از مطرح شدن راه حلهای بهتر شود.
یک رویکرد متعادل پیش بگیرید. ساختار و فرآیندهایی را ایجاد کنید که در آن به دیگران (هیئت مدیره، مشاوران خارجی، همتایان یا همکاران خوب) اجازه دهید ایدههای شما را بررسی کرده و زیر سوال ببرند.
شما زمان یا حوصله ای برای بوروکراسی بی پایان ندارید، بنابراین این فرآیندها را سریع و غیررسمی طراحی کنید. گاهی اوقات این موارد میتوانند به کوتاهی یک تماس تلفنی سریع باشند که در آن خواسته خودتان را مطرح کنید و واکنش فوری فردی را که به آن اعتماد دارید را آزمایش کنید.
در شرایط بحرانی مدیران عموما وظیفهمدار میشوند و کمتر به روابط توجه میکنند. بسیاری از مدیران از تیمشان میخواهند تا حجم کاری بیشتری را به عهده بگیرند و از این مورد احساس رضایت میکنند زیرا بیش از پیش مسئولیت رهبری را بر دوش خود احساس میکنند. ولی باید در نظر داشت که این رویکرد میتواند پیامدهای منفی برای سازمان به بار بیاورد. همچنین این رویکرد همدلی را در میان اعضای تیم به حداقل میرساند.
با این حال افراد به ندرت کار خود را به دلیل فوریتهای زمانی و یا اضافه شدن وظایفشان ترک میکنند. آنها اغلب به دلیل از دست دادن اعتماد رهبران و همکاران خود تصمیم به خروج از سازمان میگیرند؛ زیرا احساس میکنند با آنها رفتار ناعادلانه صورت گرفته است.
درست است که افراد برای تکمیل ماموریت و وظایف خود سرکار میروند، اما بیش از هر چیزی به دلیل ارتباط و جامعهای که با همکاران خود دارند، سر کار میروند. بنابراین، به سرمایهگذاری در ایجاد روابط ادامه دهید و زمان بیشتری را صرف آن کنید
بخشی از انجام این کار شامل حفظ یک رویکرد متعادل میان وظایف و روابط است. با تیم خود شفاف باشید: ماهیت و کیفیت روابط کاری که انتظار دارید در دوران بحران چگونه است؟ چه نوع حمایت هایی از یکدیگر انتظار دارید؟ در نهایت اگر در ابهام هستید به همراه تیم یک قدم به عقب بردارید و موفقیت را برای خودتان مجدد بازتعریف کنید.
تبدیل شدن به یک رهبر خوب در یک اقتصاد بد، همیشه چالش برانگیز است. اما اینبار اوضاع فرق میکند! نوسانات خلقی و عاطفی ما به دلیل تحولات اجتماعی،سیاسی و حتی وضعیت بغرنج سلامت در جهان موجب میشود تا ایفای نقش یک مدیر خوب بیش از همیشه دشوار به نظر برسد. آنچه امروز به آن نیاز داریم، تلاش برای حفظ تعادل، دقت و اعتدال در هر چیزی است. نکته مهم دیگر، خودآگاهی مدیران در خصوص آن دسته از تلههای روانی است که در حین بحران گریبانگیر ما خواهد بود. عدم تعادل در مواردی همچون مداخله بی مورد، تعجیل هیجانی و اضافه بار کاری میتواند شما را به یک بحران ساز قهار تبدیل کند.
مطالعه بیشتر >>>> مدیریت تعارضات فردی – سازمانی
ما در مدرسه کسبوکار آریانا در تلاشیم تا مدیران را از دیروز خود توانمندتر کرده و آنها را در برابر چالشهای مدیریتی یاری نماییم. آنچه ما در مدرسه کسبوکار آریانا بدنبال آنایم، پرورش نسل جدیدی از مدیران دانشی و تجربی است. مدیرانی که نه با دانشگاه بیگانهاند نه صنعت، مدیرانی مسلح به قلم و شمشیر.
اگر بدنبال دوره های آموزشی مدیریت و کسب و کار هستید، سری به دوره های حضوری ما بزنید، همچنین برای آشنایی بیشتر با مدرسه کسب و کار آریانا، به صفحه درباره ما مراجعه نمایید و برای ارتباط با کارشناسان به صفحه تماس با ما مراجعه کنید . لازم به ذکر است در صورت خرید کتاب های مدیریت و کسب و کار، می توانید به سایت آریانا قلم مراجعه نمایید.
مترجم: فرزاد قشقایی
منبع: مجله کسبوکار هاروارد