با یک گروه کوچک شروع کنید.
به طور معمول ، رهبران تلاش های تحولگونه و تغییرات سازمانی را با یک حرکت بزرگ آغاز میکنند. معقول است زیرا آنها میخواهند با برقراری ارتباط واضح و گسترده با دیگران اهداف این تحول را تقویت کنند. اگر یک اجماع آماده از قبل در مورد این تغییر و ابتکار عمل وجود داشته باشد، این امر میتواند مؤثر واقع شود. اما اگر تغییر مورد نظر واقعاً تحولگرا باشد ، احتمالاً با مخالفت شدید دیگر افراد سازمان روبرو خواهد شد. بیتحرکی میتواند نیرویی قدرتمند باشد ، حتی قوی تر از امید یا ترس. بنابراین با شروع یک کارزار ارتباطی بزرگ ، شما به احتمال زیاد مخالفت کسانی را که نسبت به تغییر شک دارند را تشدید میکنید.
بیشتر تحولات و تغییرات سازمانی موفق با گروههای کوچکی شروع میشوند که به راحتی با یکدیگر ارتباط برقرار میکنند و برای یک هدف مشترک با هم متحد میشوند. آنها از افرادی ساخته شدهاند که از قبل به این تغییر تمایل دارند اما مایل به آزمایش فرضیات هستند تا در مرحله بعد همتایان خود را جذب و اقناع کنند. رهبران میتوانند برای رسیدن به هدف چراغ راه باشند و شبکه ارتباطی این گروه کوچک را تقویت کنند اما واقعیت این است که توافق اصلی باید به مرور و در بین کارکنان صورت گیرد نه در اتاق جلسات بین مدیر استراتژی و مدیرعامل! به عنوان مثال ، هنگامی که یک شرکت دارویی برای تغییر شیوههای تولید خود و چابک ساختن آن، تصمیم به ایجاد تحول اساسی گرفت، فقط با چند تیم در چند کارخانه محدود کارش را آغاز کرد. این تلاش به زودی برای هزاران کارمند در بیش از ده ها کارخانه و خط تولید گسترش یافت و هزینه های آن تا ۲۵٪ کاهش یافت.
رهبرانی کاریزماتیک باشید:
غالباً ما هرگونه تغییر در مقیاس بزرگ را با یک رهبر کاریزماتیک همراه میکنیم. حقوق مدنی آمریکا و جنبشهای استقلال هند با رهبری مارتین لوتر کینگ و گاندی به نتیجه رسیدند. به همین طریق ، تحولات و تغییرات اساسی در سازمآنهای بزرگی مانند IBM و Alcoa هم با مدیرعاملهای آنها ، لو گرستنر و پل اویل شناخته میشوند.
اما حقیقت پیچیدهتر از این چیزها است. به عنوان مثال ، مارتر لوتر کینگ فقط یکی از “شش رهبر بزرگ” حقوق مدنی ایالات متحده بود. یا برند اونیل توانست با تعهد جدی به امنیت محیط کار ، اتحادیههای کارگری را بازنده کند. این مثالها نشان میدهند که چرا ژنرال استنلی مک کریستال در کتاب خود با عنوان “رهبران: اسطوره و واقعیت” رهبری مؤثر را “سیستم پیچیده روابط بین رهبران و پیروان ، در یک زمینه خاص ، تعریف میکند که به اعضای آن معنا و هویت میبخشد “
هر تغییر در مقیاس بزرگ ، هم به رهبری بالادستی کاریزماتیک و هم به گسترش و تعمیق ارتباطات از طریق اظهار لطف، وادار نکردن افراد و جلب توجه اکوسیستم ذینفعان نیاز دارد.
گول موفقیتهای اولیه را نخورید.
غالباً خطرناکترین قسمت از هر تلاشی برای تغییرات سازمانی، هنگام رسیدن به اهداف اولیه است. به همین دلیل رهبران موفق در اعمال تغییرات نه تنها بر اهداف فوری بلکه در روند تغییر خود نیز متمرکز میشوند. اگر آن شرکت دارویی با کاهش ۲۵ درصدی هزینه متوقف شده بود ، به زودی دوباره خود را دچار دردسر میکرد. اما از آنجا که کارمندان این شرکت از روشهای تولید چابک استقبال میکردند ، این شرکت توانست به جلو حرکت کند.
کتابها و دورههای آموزشی پیشنهادی