• استراتژي و مديريت عملكرد
• مهندسي و مديريت فرآيند هاي كسب و كار
• كار‌آفريني و مديريت كسب و كارهاي كوچك
• طراحي سيستم

استراتژي و مديريت عملكرد

• برنامه‌ريزي استراتژيك، تدوين چشم اندازها و ارزش‌هاي سازماني
• طراحي نظام مديريت عملكرد PMS
• تجزيه و تحليل‌ محيطي در حوزه‌هاي اقتصادي و اجتماعي پروژه‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك
• تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف سازمان براي تحقق استراتژي‌ها مبتني بر الگوي كارت امتيازي متوازن BSC
   

مهندسي و مديريت فرآيندهاي كسب و كار

• طراحي فرايندهاي كسب وكار
• مديريت ومهندسي دوباره فرايندهاي كسب وكار (BPR وBPM)
• طراحي و تجديد ساختار مبتني بر الگوي فرآيندي

طراحي سيستم‌هاي مديريتي

• سيستم مديريت دارايي‌هاي فيزيكي و مديريت نگهداري و تعميرات
• سيستم تضمين كيفيت و ايمني
• سيستم مديريت ، برنامه‌ريزي وكنترل پروژه
• به كارگيري فنون مهندسي و مديريت كيفيت
  QFD ،FMEA، COQ,BENCHMARKING

خدمات قابل ارايه

• مطالعات، تحقيقات و خدمات مشاوره مديريت و کارآفريني
• طراحي، مديريت و برگزاري كنفرانس، سمينار و دوره‌هاي آموزشي تخصصي

ديدگاه ما در حوزه مديريت استراتژيك

مشاوران متعددي در عرصه برنامه‌ريزي استراتژيك در سال‌هاي اخير فعاليت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ايشان و سازمان‌هاي مخاطب پروژه‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك اذعان دارند كه نتايج عملي شايسته و در خور توجهي به بار ننشسته است. گروه آريانا با بررسي روش‌هاي مختلف طرح‌ريزي و عملياتي نمودن استراتژي‌ها ـ از جمله بررسي حدود 27 پروژه كه توسط مشاوران مختلف انجام پذيرفته است به تعدادي از دام‌ها و چالش‌هاي متداول فرا روي پروژه‌ها وقوف يافته و از اين رو مدل تلفيقي ذيل را با هدف طرح‌ريزي اثربخش فرآيند كشف و تسري استراتژي‌ها به كار بسته است.


كارت امتيازي متوازن ابزار كارآمد تسري استراتژي‌ها (BSC)

كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي تسري استراتژي‌ها به سطوح عملياتي و كارهاي جاري افراد سازمان طراحي شده‌است. اين ابزار كه حدود يك دهه از عمر آن مي‌گذرد نخستين بار توسط دكتر كاپلان و دكتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ايشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارايه كتاب "سازمان‌هاي استراتژي‌هاي محور" روبه تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بيش از 80 درصد شركت‌هاي فهرست فورچون 500، اين روش را مبناي مديريت استراتژيك خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربي كه در به كارگيري اين روش از سال 78 تاكنون انـدوخـته‌ايم، آن را ابـزاري كارآمـد براي تحـليـل قابليـت و طـرح‌ريـزي مسـير تحقـق استراتژي‌هاStrategy) Map) و در نتيجه انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي پشتيبان يافته‌ايم.
لازم به ذكر است كه علاوه بر موارد ياد شده با توجه به توصيه تصريحي BSC در مدل ملي تعالي سازماني و EFQM، اقبال عمومي به اين روش افزايش چشمگيري يافته است.

رويكرد آريانا
در حوزه مديريت و بازطراحي فرآيندها

رهبري در بازارهاي رقابتي، خشنود سازي مشتريان متوقع و زياده خواه، دانايي كاركنان، تحولات روزافزون محيط كسب و كار و ساير تغييرات بنيادين، در آخرين دهه قرن بيستم سازمان ها را بر آن داشت تا با كنار گذاردن الگوها و روش هاي سنتي مديريتي، تن به انقلابي شگرف در كسب و كار خود داده و اساس سازمان خود را - كه بر مبناي اصول تقسيم كار و مديريت وظيفه‌اي بنا شده بود - زير و رو كرده و به "سازمان‌ها و مديريت فرآيندي" روي آورند. ديگر كارهاي وظيفه‌اي و خشك، سازمان‌هاي سلسله مراتبي، اختيارات و وظايف محدود، محصولات بي‌كيفيت و... نه كاركنان دانا و توانمند سازمان ها را راضي مي كرد و نه مشتريان داراي حق انتخاب را.
انقلاب صورت گرفته با عنوان "طرح ريزي دوباره" سازمان شروع، و به تغييرات بنيادين و اساسي در تمامي جنبه‌هاي سازمان انجاميد. هدف نهايي تلاش هاي انجام شده در طراحي دوباره سازمان‌ نيل به فرايندهايي چابك، چند وظيفه اي و ساده مي باشد، كه قدم هاي كنترلي و غير ارزش افزاي آنها نيز حداقل ممكن خواهد بود.

تقابل سازمان‌هاي وظيفه‌اي با سازمان‌هاي فرآيندي

مفاهيمي را كه امروزه به عنوان ساختار سازماني و هرم سازماني مي‌شناسيم، حاصل تفكر و اصولي است كه از آدام اسميت به يادگار مانده‌اند. اسميت مبدع و پايه گذار اصولي است كه در قرن هفدهم ميلادي با تكيه بر " تقسيم كار" طي حدود دو قرن، منجر به ايجاد تحولاتي شگرف در سازمان‌هاي صنعتي و خدماتي شد. نظريه اسميت پس از گذار از انجام تجارب مختلف، از اوايل قرن بيستم منشأ شكل‌گيري ساختار وظيفه‌اي سازمان‌هاي هم عصر ما شد.
در آخرين دهه هاي قرن گذشته، سازمان ها دريافتند كه با وجود تمام تاثيرهاي مثبت و شگرف اصل تقسيم كار، تخصصي شدن فعاليت‌ها در دنياي نوين كسب وكار مشكلاتي چون موارد ذيل را به همراه داشته است.

•  پيچيدگي فرايندهاي كاري
•  افزايش تعداد وظايف كاري
• افزايش سطوح مياني سازمان
• و افزايش وظايف و فعاليت هاي كنترلي و غير ارزش افزا

آگاهي از مشكلات فوق منجربه شكل‌گيري ديدگاه مديريتي نويني شد، كه در آن به جاي آن كه سازمان را باتوجه به تنوع وظايف آن سازماندهي نمايد، با توجه به فرايندهاي اصلي ارايه كننده محصولات و خدمات، نگرش فرايندي به سازمان داشته و با تغيير جهتي 90 درجه‌اي، ضمن شناسايي و تعريف فرايندهاي ارزش افزا، به مديريت آنها مي‌پردازد.


متدولوژي انجام پروژه‌هاي مديريت و باز طراحي فرايندها

مديريت و مهندسي مجدد فرآيندها، بيش از آن‌كه يك ابزار يا متدولوژي مشخص باشد، نگرش و ديدگاهي نوين به سازمان و فرايندهاي آن است و اين مهم موجب شده براي اجرا و استقرار آن، روش‌هاي مختلفي توصيه شود.
متدولوژي مورد نظر كارشناسان آريانا براي بازطراحي فرآيندهاي كسب و كار سازمان ها كه با ارزيابي تطبيقي بيش از ده متدولوژي شناخته شده، حاصل شده است شامل سه مرحله كلي به قرار ذيل مي باشد.
مرحله اول ـ شناخت ـ به طور عمده از وظايف تيم راهبري بوده و شامل تعيين فرايندهاي اصلي، شناخت و آسيب شناسي فرايندهاي اصلي و در نهايت اولويت بندي آنها، براي انجام تلاش باز طراحي مي باشد. مرحله دوم ـ باز طراحي فرايندها ـ با تعريف چشم انداز و عوامل كليدي موفقيت فرايندهاي مورد بررسي شروع شده و با باز طراحي آنها خاتمه مي‌يابد. مرحله نهايي ـ اجرا ـ با بررسي زير ساخت‌ها و پيش نيازهاي مورد نياز براي اجراي فرآيندها آغاز شده و ضمن برنامه ريزي اجرا، به اجراي آزمايشي و نهايي فرآيندهاي جديد باز طراحي شده، مي‌پردازد.

چرايي تمايل سازمان‌هاي ايراني به موضوع مديريت و باز طراحي فرآيندها

آزاد سازي اقتصاد دولتي، كاهش قوانين و مقررات دست و پاگير، تلاش براي پيوستن به سازمان تجارت جهاني، حضور بي‌رحمانه رقباي خارجي در بازار مصرف كشور و چندين و چند دليل ديگر، سازمان‌هاي ايراني را بر آن داشته تا با مجهز شدن به دانش روز مديريت، درصدد حفظ بقاي خود در اين گذار سرنوشت ساز برآيند.
تغييرات شگرف بالا به همراه تغيير ويرايش استاندارد مديريت كيفيت ايزو 9000 و نگاه عميق فرآيندي به آن و موج وثوق سازمان‌هاي ايراني به مدل تعالي EFQM ، موجب شده تا موضوع مديريت فرآيندها در چند سال اخير، به بحث روز مديران تبديل شده و تجاربي چند در اين خصوص در كشور به انجام برسد.

رويكرد آريانا
در حوزه آموزش كارآفريني و مديريت كسب و كارهاي كوچك

آموزش در تمامي مراحل شكل‌گيري و تعالي سازمان و به ويژه هنگام تأسيس آن امري ضروري و حياتي مي‌باشد. در مراحل اوليه شكل‌گيري سازمان‌ها، آموزش‌هاي مناسب ارايه دهنده تصويري روشن از آينده پيش‌رو و تسهيل‌گر مراحل آماده‌سازي مؤسسان براي ورود به آن شرايط مي‌باشد. در اكثر مواقع اين مسير توسط بنيان‌گذاران سازمان‌ها و به ويژه بنيان‌گذاران جوان تجربه نشده است. بنابراين آموزش، اين راه پر و پيچ و خم را از طريق انتقال دانش و مهارت مورد نياز هموار و تسهيل مي‌نمايد.
سازمان‌ها و شركت‌هاي نوپا و جوان كشور ما نيز از اين قاعده مستثني نبوده و براي تضمين بخشي از فعاليت‌هاي خود بايد اهميت قابل توجهي براي بحث يادگيري قائل باشند و توجه درخوري را به آن معطوف سازند.
مجموعه جامع آموزش "كارآفريني و مديريت موسسات كوچك" تلاشي در راستاي پاسخگويي به نياز‌هاي آموزشي کارآفريناني مي‌باشد که در اين وادي گام نهاده و به راه اندازي کسب و کار جديد همت مي گمارند.

ديدگاه ما در مورد آموزش کارآفريني

با وجود نو پا بودن تحقيقات مربوط به كارآفريني، عدم وجود يك تئوري عام و وابستگي زياد كارآفريني و راه اندازي كسب و كارهاي جديد به متغيرهاي اجتماعي و اقتصادي جامعه و برخي ويژگي‌هاي شخصيتي افراد (اهداف فردي، خلاقيت و ريسك پذيري)، معتقديم آموزش بر اعتماد به نفس، بينش و علاقه فرد و تغيير ناخودآگاه گرايشات فردي به سوي كارآفريني به عنوان يك گزينه شغلي مؤثر بوده و در كسب و توسعه مهارت ها و انتقال دانش و نيز ايفاي نقش آماده سازي براي راه اندازي كسب و كار دخيل مي باشد.
همچنين ما با وجود پيش داوري منفي و مقاومت در مورد آموزش در بين جامعه صنعتي و به خصوص مديران، معتقديم آموزش کارآفريني علاوه بر افزايش تصميم به راه اندازي كسب و كار جديد، موجب افزايش موفقيت كارآفرين خواهد شد. امانبايد از تفاوت آموزش كارآفريني با دوره‌هاي آموزش عمومي مديريت غافل شد. بارزترين وجوه اين تفاوت ها در "توانايي كشف و به‌كارگيري سريع‌تر فرصت‌هاي تجاري" و نيز"توانايي برنامه‌ريزي و برنامه‌هاي مربوط به آينده" نهفته است. همچنين توجه بيشتر بر دوره هاي مهارت پرور علاوه بر دوره‌هاي دانش مدار مربوط به كارآفريني، ضروري است.
معتقديم مجموعه آموزشي طراحي شده حداقل مزاياي زير را براي کارآفرينان به دنبال خواهد داشت:

• شناخت سيستماتيك نيازهاي آموزشي کارآفرينان در كوتاه‌ترين زمان ممكن
• امكان برنامه‌ريزي هدفمند براي آموزش‌ها و برخورداري از يك نظم و توالي منطقي
• تناسب آموزش‌هاي طراحي شده با نيازهاي داخلي كشور و به خصوص صنايع و موسسات نوپا و كوچك
• انطباق موضوعات آموزشي با هر يك از مراحل رشد کارآفرينان
• امكان تعيين ميزان كارايي و اثربخشي آموزش‌ها در زمان اجرا
  
  
  رويکرد ما در طراحي و اجراي مجموعه آموزشي
  
  مهمترين فعاليت‌هاي انجام شده جهت دستيابي به مجموعه جامع آموزش "كارآفريني و مديريت مؤسسات كوچك" و پياده سازي آن، طي دو مرحله و به شرح زير مي‌باشد:
  
  
  طراحي مجموعه جامع آموزشي
  
  در اين مرحله با مطالعه و تحقيق آموزش‌هاي موجود در مراكز مشابه داخلي و خارجي نظير مؤسسات و انجمن‌هاي كارآفريني، پارك‌ها و شهرك‌هاي علمي و تحقيقاتي، صنايع و مؤسسات كوچك و همچنين مؤسسات آموزشي، به استخراج آموزش‌هاي موجود پرداخته ‌شد. سپس نيازهاي آموزشي صنايع و مؤسسات نوپا و كارآ‏فرين داخل كشور بررسي و تعيين ‌شدند تا در نهايت دوره‌هاي آموزشي استخراج شده از طريق اعمال نيازهاي موجود، باز طراحي و بومي‌سازي شوند و به صورت مجموعه‌اي كارا و اثربخش ايفاي نقش نمايند.در نهايت اين مجموعه آ موزشي در سه سطح و با مشخصات زير تدوين گرديد:




مرحله	شرح	دوره ها
اول "پيش راه اندازي"	كسب و توسعه مهارت‌هاي فردي مورد نياز براي راه‌اندازي يك كسب و كار جديد و ارايه ايده و تبديل آن به يك فرصت ارزشمند	5 دوره (120ساعت)
دوم "راه اندازي"	جذب و توسعه منابع و امكانات مورد نياز براي راه‌اندازي يك كسب و كار جديد	7 دوره (168ساعت)
سوم "رشد"	ارايه محصول يا خدمت جديد به بازار و يا توسعه آن	9 دوره (216ساعت)




برگزاري و اجراي مجموعه جامع آموزشي

گام بعدي پس از طراحي آموزش‌هاي مورد نياز کارآفرينان‌، برنامه‌ريزي و اجراي آموزش‌ها مي‌باشد كه به عنوان حساس‌ترين مرحله فرايند آموزش نمايان است. در اين مرحله تمامي مباحث و تئوري‌هاي طراحي شده در بوتة عمل به آزمايش گذاشته شده و به اجرا آمدند.

مهمترين سوابق عملكردگروه و همكاران

برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد مبتنی بر روش BSC

• شركت بوتان
برنامه‌ريزي استراتژيك- 1379

• شركت بوتان
طراحي و استقرار سيستم مديريت عملكرد؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC-1380)

• شركت پخش بهروز
برنامه‌ريزي استراتژيك بازاريابي؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC-1379)

• شركت قاره سبز
برنامه‌ريزي استراتژيك؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC-1379)

• شركت ايران سيستم
مميزي استراتژيك (عارضه‌يابي)-1383

• شركت پاكنام
برنامه‌ريزي استراتژيك؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن(BSC-1383)

• شركت ايران خودرو ديزل
طراحي سيستم مديريت عملكرد؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC-1381)

• شركت ايران وانت (بهمن)
طراحي سيستم مديريت عملكرد؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC-1382)

• شركت سردسازخودرو
طراحي سيستم مديريت عملكرد؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC) ؛ 1384

• شرکت فن‌اندیش
برنامه‌ریزی استراتژیک؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC)؛ 1384

• شرکت برق منطقه‌ای فارس
برنامه‌ريزي استراتژیک؛ با الگوي تلفيقي BSCو برايسون؛ 1384

• صنعت خودروی ایران
طرح تحقیقاتی تحلیل فضای رقابتی و عرضه و تقاضا در 1384
طرح تحقیقاتی ارزیابی تطبیقی میزان اثربخشی پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در ایران 1382

• شرکت برق منطقه‌ای خراسان
برنامه‌ریزی استراتژیک؛ با الگوي تلفيقي BSC و برايسون؛ 1385

• شركت توزيع نيروي برق فارس
برنامه‌ريزي استراتژيك؛ با الگوي تلفيقي BSC و برايسون؛ 1385

• شركت توزيع نيروي برق هرمزگان
برنامه‌ریزی عملياتي براي اجراي قانون استقلال 1385

• شركت سردساز خودرو
جاري‌سازي استراتژي‌ها و طراحي سيستم كنترل استراتژيك (Cascading) ؛ 1386

شرکت نفت و گاز سرو
برنامه‌ریزی استراتژیک؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC) ؛ 1386

شرکت پوشش پرشیا
برنامه‌ريزي استراتژیک و طرحریزی توسعه سازمان؛ 1386

شركت برق منطقه‌ای فارس
جاري‌سازي استراتژي‌ها و طراحي سيستم كنترل استراتژيك (Cascading) ؛ جاري

شركت بين‌المللي استراتوس
برنامه‌ريزي استراتژیک؛ با الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC)؛ جاري

شركت سرمايه‌گذاري مس سرچشمه
طرح‌ريزي استراتژي‌هاي سبد و مديريت هولدينگ ؛ جاري

شركت برق منطقه‌ای خراسان
جاري‌سازي استراتژي‌ها و طراحي سيستم كنترل استراتژيك (Cascading) ؛ جاري

شركت برق منطقه‌اي هرمزگان
برنامه‌ريزي استراتژيك با الگوي تلفيقي BSCو برايسون؛ جاري

شركت برق منطقه‌اي سيستان و بلوچستان
برنامه‌ريزي استراتژيك با الگوي تلفيقي BSCو برايسون؛ جاري

شركت ايران ترانسفو
طرح‌ريزي استراتژي‌هاي سبد و مديريت هولدينگ؛ جاري

مديريت منابع انساني و كانون‌هاي ارزيابي مديران

• شركت بوتان
طراحي زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني 1379

• شركت سردسازخودرو
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان 1383

• سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
توسعه مدل كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت هپكو
اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• مجتمع فولاد اسفراين
اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت كشتي سازي اروندان
اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت تجهيزات نفت ايران
اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت ماشين سازي اراك
؛ اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت مهركام پارس
اجراي كانون ارزيابي مديران 1384

• شركت بازرگاني توسعه نيشكر و صنايع جانبي
طراحي و اجراي كانون ارزيابي مديران 1385

• موسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي
تدوين مدل شايستگي‌هاي سازمان تامين اجتماعي؛ 1385

• شركت برق منطقه‌اي هرمزگان
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان 1386

• شركت توزيع نيروي برق فارس
ارزيابي مديران و كارشناسان 1386

• شركت برق منطقه‌اي فارس
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان در حال اجرا

مديريت و بازطراحي فرايندهاي كسب و كار

• شركت بوتان(سهامي عام)
مديريت و مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار 82-1381

• شهرداري تهران
طراحي و تدوين فرايند‌هاي كاري معاونت توسعه مديريت شهري 1381

• شركت ايران خودرو
مهندسي مجدد فرايندهاي اداره حقوق و مزاياي معاونت امور مالي 82- 1381

• شركت ايران خودرو
مهندسي مجدد فرايندهاي اداره كل بودجه معاونت امور مالي 1382

• شركت ايران خودرو
مهندسي مجدد فرايندهاي اداره رسيدگي اسناد معاونت امور مالي 83-1382

• شركت پخش كيلا
تدوين و اصلاح فرآيندهاي جاري مبتني بر الگوي BPM 82- 1381

• شركت تولي‌پرس
شناسايي و تدوين فرايندهاي كسب و كار 1382

• بانك صنعت و معدن
شناسايي ، تدوين و اصلاح فرايندهاي 1385

• شركت برق منطقه‌اي هرمزگان
شناسايي، تدوين و مهندسي مجدد فرايندهاي در حال اجرا

طراحي سيستم

• شركت بوتان(سهامي عام)
طراحي و استقرار سيستم مديريت نگهداري و تعميرات 1378

• شركت بوتان(سهامي عام)
طراحي و بهسازي نظام تضمين كيفيت در 21 مركز شركت بر مبناي استاندارد ايزو9001 1379

• شركت بوتان(سهامي عام)
تحليل ريسك فرايند‌هاي كاري مبني بر الگوي FMEA 1380

• شركت بوتان(سهامي عام)
طراحي و استقرار نظام يكپارچه مديريت كيفيت و ايمني 1380

• شركت بوتان(سهامي عام)
طراحي و استقرار سيستم پيشنهادات 1382

• شركت بوتان(سهامي عام)
طراحي، آموزش و استقرار برنامه شرايط اضطراري براي مقابله با حوادث گاز مايع 1382

• شركت قاره سبز
طراحي و استقرار نظام تضمين كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو 9002 1378

• شركت پارس متال
طراحي سيستم انگيزشي براي سازمان 1380

• وزارت امور خارجه
ساماندهي و مديريت طرح‌ها و پروژه‌هاي آموزشي فرهنگي وزارت امور خارجه در افغانستان 1380

• شهرداري تهران
طراحي و استقرار نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه معاونت توسعه مديريت شهري 1381

• شهرداري تهران
برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي معاونت توسعه مديريت شهري معاونت توسعه مديريت شهري 1381

• شهرداري تهران
طراحي سيستم اتوماسيون مديريت جلسات كميته‌هاي تخصصي معاونت توسعه مديريت شهري 1381

كارآفريني و مديريت كسب و كارهاي كوچك

• طراحي مجموعه جامع آموزش كارآفريني و مديريت موسسه‌هاي كوچك شهرك علمي تحقيقاتي اصفهان 1381
• طراحي و برگزاري 75 روز آموزش براي موسسه‌هاي مستقر 1384 - 1381
• طراحي سيستم ارزيابي عملكرد موسسه‌هاي مستقر مراكز رشد شهرك علمي و تحقيقاتي اصفهان 1383
• طراحي و برگزاري 24 روز آموزش براي موسسه‌هاي فناور مستقر پارك علم و فناوري استان مركزي 1383
• نيازسنجي آموزشي مديران مراكز رشد و موسسه‌هاي مستقر در مراكز رشد ايران بانك جهاني (طرح info Dev 1384)
• طراحي و برگزاري 24 روز آموزش براي موسسه‌هاي فناور مستقر پارك فناوري آذربايجان شرقي 1384
• ارزيابي عملكرد 32 مركز رشد وزارت علوم، تحقيقات و فناوري 1385