۱۰ گام برای ادغام موفق

3095-Successful integration-aryana

ادغام و تملیک‌هایی که به‌خوبی برنامه‌ریزی و اجرا شده‌اند، می‌توانند ارزش بیشتری خلق کنند. ادغام موفق (کلید اجتناب از ریسک‌های ادغام‌شونده یا ادغام‌کننده و تشخیص ارزش‌های احتمالی آن) همیشه چالش‌برانگیز است. حقیقتی ساده موضوع را پیچیده می‌کند: هیچ دو معاملۀ ادغامی نباید با یک روش، یا با اولویت‌های یکسان و زمان‌بندی‌های مشابه صورت گیرد. اما ۱۰ نکتۀ مهم می‌تواند مدیریت فرایند ادغام را ساده‌تر کرده و آن را به نتایج اثربخشی منتهی سازد:

۱٫ به دنبال سرنخ اصلی باشید

هر ادغام یا تملیکی نیازمند طرح دقیقی برای سرگیری معامله است؛ طرحی که به‌طور عینی توضیح دهد چطور چنین معامله‌ای استراتژی اصلی شرکت را تقویت می‌کند: “این معامله دسترسی ویژه به کانال‌ها و مشتریان جدید و مورد توجه را ممکن می‌کند.” ؛ “این معامله ما را در جایگاه رهبر ده بازاری قرار می‌دهد که برایمان اولویت دارد.” طرح معاملۀ شفاف نشان می‌دهد که کدام قسمت‌ها درآمدزا  و کدام قسمت‌ها پر‌مخاطره است. با این کار پنج تا ده مورد از مهمترین منابع ارزش (و خطر) مشخص می‌شود و شرکت در مسیر‌هایی هدایت می‌شود که برای دستیابی به موفقیت ضروری است. این موضوع را باید هم در علت تلاش برای معامله و هم در ادغام پس از آن مورد توجه قرار داد. این تفاوت اساسی میان ادغام به شیوه‌ای نظام‌مند در مقابل ادغام‌های سازمان‌نیافته است.

سپس، باید بر منابع اصلی خلق ارزش متمرکز شد. در این گام، ترجمۀ طرح معامله به نتایج غیرمالی ملموس ضروری است، به این ترتیب همۀ کارکنان سازمان می‌توانند آن را درک کرده و روی آن مانور دهند، مثلا نیروی فروش یا فرایند سفارش نقدی را در نظر بگیرید. طبیعتا تیم باید ارزشی را که مسئولش است درک کند، همچنین باید تیم را به چالش بکشید تا تخمین‌های جزء به کل خودشان از ارزش را از ابتدا ایجاد کنند. به این ترتیب می‌توانید طرح معامله‌تان را همزمان با پیشرفت کار، به‌طور مداوم به‌روز کنید.

۲٫ اقداماتتان را بر اساس ذات معامله انجام دهید

هر کسی که دست به ادغام می‌زند باید مطمئن باشد که آیا این معامله مبتنی بر دستیابی به صرفه به مقیاس (گسترش در همان کسب‌و‌کار یا در کسب‌و‌کار بسیار مشابه) یا معامله‌ای مبتنی بر صرفه به گستره (گسترش به بازار، محصول یا مسیری جدید) است. در عین حال، مسلماً برخی معامله‌ها آميخته‌اي از هر دو نوع‌اند. پاسخ به این سوال بر تصمیم‌های بعدی تاثیر می‌گذارد، مثلاً اینکه چه گزینه‌ای را برای ادغام انتخاب کرده‌اید و چه عامل‌هایی را در ادغام دخیل نمی‌کنید؛ ساختار سازمانی چه خواهد بود؛ چه کسانی را نگه می‌دارید؛ و چطور فرایند ادغام فرهنگی را پیش می‌برید. معامله‌های مبتنی بر صرفه به مقیاس معمولاً به منظور صرفه‌جویی در هزینه‌ها طراحی شده است و همراه با سود مالی نسبتاً سریع هستند. معامله‌های مبتنی بر صرفه به گستره معمولابرای تولید عایدی بیشتر طراحی می‌شوند. این گونه معامله‌ها عموماً بیشتر به طول می‌انجامند، چرا که فروش موازي و دیگر مسیرهای رشدِ عایدی اغلب چالش‌برانگیزتر و زمان‌برتر از کاهش هزینه‌ها هستند. دلایل معتبری برای انجام هر دو نوع معامله هست (البته میزان موفقیت در معاملات مبتنی بر صرفه به گستره کمتر است) اما طراحی برنامۀ ادغام برای معامله بسیار حیاتی است.

۳٫ مسائل مربوط به نیروی کار و کارمندان را به سرعت حل‌و‌فصل کنید

سازمان جدید را باید بر اساس طرح معامله طراحی کرده و افق جدیدی برای شرکت ادغامی ترسیم کرد. ممکن است بخواهید افراد را از هر دو سازمان انتخاب کنید، افرادی که به این افق جدید علاقه‌مند بوده و در این راه از همه بیشتر کمک می‌کنند. برای خود موعدی بلندپروازانه مشخص کنید، چرا که تصمیم‌گیری دربارۀ افراد با گذر زمان سخت‌تر می‌شود. به علاوه، تا زمانی که عزل و نصب‌ها را اعلام کنید، رقیبان بهترین مشتریان و بهترین کارکنان‌تان را می‌ربایند، چرا که در این دوره بسیار آسیب‌پذیرید. هر چه زودتر رهبران جدید را انتخاب کنید، سریع‌تر می‌توانید افراد تحت نظارت آنها را مشخص کنید، و از فرار مغزها و مشتریان جلوگیری کنید، و در نتیجه قادر خواهید بود سریع‌تر بر ادغام مسلط شوید. تاخیر جز بحث‌های حاشیه‌ای بی‌پایان دربارۀ اینکه چه‌کسی می‌ماند و چه‌کسی می‌رود، حاصلی ندارد. باید تمام انرژی‌تان را صرف کسب بالاترین ارزش ممکن از این معامله کنید.

۴٫ به محض اینکه معامله را اعلام کردید، ادغام را شروع کنید

در حالت ایده‌آل شرکت ادغام‌کننده باید برنامه‌ریزی ادغام را حتی قبل از انجام معامله شروع کند. پس از اعلام، اولویت‌های زیادی هست که باید فورا به آنها پرداخت. هر کاری را که پیش از انعقاد قرارداد لازم است، مشخص کنید. تا حد امکان تصمیمات اساسی را بگیرید، در نتیجه وقتی روز تحویل شرکت فرا رسد می‌توانید به ‌سرعت نقل و انتقالات را انجام دهید. همانطور که ذکر شد، در اولین فرصت منصب‌ها و افراد رده بالا را مشخص کنید، اما مراقب باشید سرعت کار  باعث نشود واقعیت‌ها را نادیده بگیرید یا از فرایندهای لازم غفلت کنید.

یکی از ابزارهای مناسب گروهی از افرادی است که تحت توافق‌های محرمانه و سایر پروتکل‌های حقوقی کار می‌کنند و می‌توانند داده‌های رقابتی را مرور کنند که فقط در این صورت در دسترس کارمندان شرکت ادغام‌کننده است. هنگامی‌که موعد ادغام فرا برسد، دستاوردهای این گروه به روند اجرای کارها سرعت می‌بخشد.

۵٫ از طریق “اتاق تصمیم‌گیری” ادغام را مدیریت کنید

شرکت‌ها می‌توانند قالب‌ها و فرایندهای بی‌شماری برای مدیریت ادغام ایجاد کنند. اما کاغذبازی برای برنامه‌های بسیار، شما را از مسائل مهم دور می‌کند، انرژی مورد نیاز برای ادغام را تلف می‌کند و دغدغه‌های مهم را کم‌رنگ می‌کند. تاثیرگذارترین ادغام‌ها به جای این کار از دفتر مدیریت تصمیم (DMO) استفاده می‌کنند؛ و در مقابل، رهبران ادغام در تصمیمات ارزش‌آفرین بر نیروی کار و گروه هدایت‌کننده تمرکز می‌کنند. آنها نقشۀ راه تصمیم‌گیری را ترسیم کرده و سازمان را از طریق اتاق تصمیم‌گیری اداره می‌کنند تا مطمئن شوند که هر تصمیمی توسط افراد درست در زمان درست و با بهترین اطلاعات موجود گرفته شده است.

در ابتدا، از رهبران نیروی کار ادغام بخواهید که نتایج مالی و غیرمالی را دوباره بررسی کنند. با این کار می‌توانید تصمیمات کلیدی لازم برای دستیابی به این نتایج را تشخیص دهید و بدانید که چه زمانی و به چه ترتیبی باید انجام شوند.

۶٫ رهبران تیم ادغام را دست‌چین کنید

ادغام نیاز به رهبری قوی برای هدایت دفتر مدیریت تصمیم‌ها دارد. این فرد باید اختیار لازم را برای اولویت‌بندی تصمیم‌ها، ایجاد هماهنگی میان نیروها و مشخص ساختن گام‌های بعدی داشته باشد. فرد منتخب باید در استراتژی، محتوا و نیز در فرایند قوی باشد (به عبارت دیگر باید یکی از ستاره‌های شرکت باشد). در حالت ایده‌آل، این فرد و دیگر رهبران نیروی کار باید نزدیک به ۹۰ درصد از وقتشان را به فرایند ادغام اختصاص دهند. با در نظر‌گرفتن اهمیت حفظ عملکرد کسب ‌و‌کار محوری سازمان در هنگام ادغام، می‌توان دومین فرد سازمان یا واحد (از حیث اهمیت) را در چنین جایگاهی قرار داد. رئیس می‌تواند در این مدت مسئولیت‌های فرد شماره ۲ را به عهده بگیرد.

۷٫ به فرهنگی واحد متعهد باشید

هر سازمانی فرهنگ خود را دارد که شامل مجموعه‌ای از هنجارها، ارزش‌ها و پیش‌فرض‌هاست که مشخص می‌کند افراد به‌طور روزمره چطور رفتار و تعامل کنند. معمولاً به چنین چیزی “روش ما برای انجام کار” می‌گویند. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های اکثر ادغام‌ها تصمیم‌گیری دربارۀ فرهنگ است. معمولا ادغام‌کننده می‌خواهد فرهنگ خود را حاکم کند. گاهی هم ادغام‌کننده به امید تزریق فرهنگ شرکت ادغام‌شده به فرهنگ خودش است. به هر حال، به فرهنگی که می‌خواهید از دل ادغام برآید متعهد باشید، درباره‌اش صحبت کنید و آن را عملی کنید. علت شکاف‌های میان دو شرکت این است که معمولا ادغام‌کنندگان دربارۀ تعریف افراد از فرهنگ سازمان‌‌شان بدبین هستند و تعصب خاصی نسبت به شرکت خود دارند.

هر تصمیمی که گرفتید باید بتوانید فرهنگ را فعالانه مدیریت کنید. ساز‌و‌کار تشویقی درنظر بگیرید تا از رفتارهای مورد نظرتان حمایت کنید. ساختار سازمانی و اصول تصمیم‌گیری‌ای ایجاد کنید که متناسب با فرهنگ مورد نظرتان باشد. رهبران شرکت باید از هر فرصتی برای نشان‌دادن الگوی رفتارهای مورد نظرشان استفاده کنند. و باید در تصمیم‌گیری دربارۀ حفظ کارکنان دقت کنند که چه افرادی با این فرهنگ جدید جور در می‌آیند. آیا آنها فرهنگ جدید را حمایت و بازنمایی می‌کنند یا خیر؟

۸٫ فاتح قلب‌ها و ذهن‌ها باشيد

ادغام باعث می‌شود افراد در هر دو طرف معامله عصبی شوند. نمی‌دانند چه خواهد شد. نمی‌دانند که آیا در سازمان جدید ماندگارند و اگر هستند چطور باید خود را تطبیق دهند. همۀ اینها به این معنی است که باید معامله را درونی “بفروشید”، و این معامله صرفا برای سهام‌داران و مشتریان نیست.

بسیار مهم است که پیام‌تان منسجم باشد. اگر می‌خواهید شرکت کوچک‌تری بخرید و معامله درحال انجام است، مثلا در اولین سخنرانی عمومی‌تان از “بهترین‌های هر دو سازمان” صحبت نکنید. به طور کلی، عاقلانه‌تر است که از تاثیر این معامله در آیندۀ افراد سخن بگویید نه از منافعش برای سازمان. منافع سازمان معمولا به معنای کاهش حقوق است و همه این را می‌دانند.

۹٫ در کسب‌و‌کار پایۀ هر دو شرکت، شتاب ایجاد کنید و عملکردشان را از نزدیک زیر نظر بگیرید

افراد به‌آسانی در تشریفات ناشی از ادغام دو شرکت گرفتار می‌شوند. شکل آیندۀ شرکت، از قبیل شغل‌ها و منصب‌ها، به ظاهر در دستان نیروی کار ادغامی است. اما اگر مدیریت به خود و سازمان اجازه دهد که از مسیر منحرف شود، کسب‌و‌کار پایۀ هر دو شرکت آسیب خواهد دید. اگر همه بخواهند هم در کسب‌و‌کار فعلی و هم در ادغام فعالیت کنند، هیچ کاری از پیش نمی‌رود.

مدیرعامل باید اینجا ابتکار عمل را به‌دست بگیرد. باید بیشتر زمانش را به کسب‌و‌کار پایه اختصاص دهد و بر مشتریان موجود تمرکز کند. پس از مدیرعامل، دست‌کم ۹۰ درصد سازمان باید بر کسب‌و‌کار پایه متمرکز شوند، و این افراد باید اهداف مشخصی داشته باشند تا آن کسب‌و‌کار را روی پا نگه دارند. وقتی امور مربوط به ادغام را به فرد شماره ۲ می‌سپاریم، رئیس‌ها باید مطمئن شوند که کسب‌و‌کار پایه فعال است. مراقب باشید که نیازهای مشتریان در اولویت قرار گیرد و میان سهام‌داران و مشتریان ارتباطات محکمی برقرار شود، به‌ویژه وقتی نظام‌ها تغییر می‌کند و مشتریان سردرگم می‌شوند که با چه کسی طرف‌اند. هم‌زمان، جدول زمانی ادغام سفت‌و‌سختی تهیه کنید و برای روز موعود شمارش معکوس بگذارید، یعنی روزی که اهداف اولیۀ ادغام کامل شود و هر دو کسب‌و‌کار مانند یک سازمان واحد عمل کنند.

۱۰٫ برای ساخت مدل ادغامی که قابلیت تکرار داشته باشد، سرمایه‌گذاری کنید

بلافاصله پس از ادغام، فرایند را بررسی کنید. ببینید چقدر کارایی دارد و دفعۀ بعد چه کاری را متفاوت انجام می‌دهید. نام متخصصان سازمان‌تان را در ادغام را یادداشت کنید تا دفعۀ بعد کار را بهتر و سریع‌تر انجام دهید و ارزش کارتان افزایش یابد.

نتایج پژوهش‌های بین‌المللی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که به طور پیوسته در حال ادغام‌کردن هستند، عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌هایی دارند که گهگاهی دست به ادغام می‌زنند یا اصلاً از چنین فرصت‌هایی استفاده نمی‌کنند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد اگر ۱ دلار بر روی هر گروه سرمایه‌گذاری کنید، بازگشت سرمایۀ شرکتی که به طور نظام‌مند در یک دورۀ ۲۰ ساله به ادغام دست می‌زند، ۲۵ درصد بیشتر از شرکتی است که گهگاه دست به این کار می‌زند. نمونه‌ ادغام‌های موفق در سطح بین‌المللی نشان داده‌اند که اگر فرایند ادغام به درستی اجرا شود و جزئی از شایستگی محوری شرکت باشند، می‌توان از رقبا پیشی گرفت.

منبع: Bain & Company

مترجم: حسین امین التجار