اگر ادغام یا کسب مالکیت شرکتی با موفقیت انجام نشود، هزینه‌های آن ممکن است فلج‌کننده باشد. روحیه‌ها افت می‌کند. اشتراک مساعی تحقق نمی‌یابد. افراد اصلی، یعنی کسانی که در نظر دارید حفظ کنید، به مرور می‌روند. اما حقیقتا چه اتفاقی می‌افتد؟ چرا این نظام چنین ناگهانی با شکست مواجه می‌شود؟
یک دلیل احتمالی برای این مشکل تقابل فرهنگ‌هاست. در نظرسنجی شرکت “باین” از مدیران اجرایی دوران تغییرش، این امر دلیل شماره یک برای شکست در کسب ارزش بود. در تقابل فرهنگی، راه‌های اساسی کار در شرکتها چنان متفاوت بوده و به‌سادگی سوء تعبیر می‌شود که افراد دچار استیصال و اضطراب می‌شوند، این امر خود منجر به تضعیف روحیه و ایجاد مشکل می‌شود. تولید مخدوش می‌شود و ظاهرا هیچ‌کس نمی‌داند چه کاری باید در این باره انجام داد.
شرکت‌های ادغام‌کننده ابزارهای مناسبی برای ادارۀ جنبه‌های عملیاتی و اقتصادی معامله در اختیار دارند؛ آنها نتایج را با دقت دنبال می‌کنند و باعث می‌شوند مدیران اجرایی به برنامۀ زمانی مورد نظر برسند. در مقابل، ادغام دو فرهنگ متفاوت به نظر “آسان” می‌رسد – هم سخت اندازه‌گیری می‌شود و هم ادارۀ مستقیم آن ناممکن است. در نتیجه، کمتر شرکتی با همان شوقی که برای اشتراک مساعی مالی سنتی دارد مدیریت و هدایت را برای ادغام فرهنگ‌ها به کار می‌برد. هیچ‌کس دقیقا نمی‌داند چه کند، هیچ‌کس مسئول نیست. رهبران ارشد ممکن است دریابند در موقعیتی قرار گرفته‌اند که باید نظاره‌گر شکل‌گیری مشکل باشند بدون اینکه حتی بدانند باید چه اقدامی انجام دهند.
با این حال، مجرب‌ترین شرکت‌های ادغام‌شده ابزارهای عملی و موثری برای تسهیل ادغام فرهنگی نیز تهیه دیده‌اند. تقریبا شبیه همان که در طول دو دهۀ گذشته ابزارهای “سی آر ام” را فروخته و بازاریابی کردند. تا دهۀ ۱۹۹۰، خلق فرصت‌های مالی و فروش آنها کمیاگری تلقی می‌شد -هنری انتزاعی که پیش‌بینی‌ناپذیر بوده و به راحتی نمی‌توان آنرا اداره کرد. آنگاه شرکتها آموختند که چگونه از ابزارهای “سی آر ام” استفاده کنند تا از داده‌هایی که با انرژی جمع‌آوری کرده‌اند و “کی پی ال”ها برای فروش استفاده کنند، و شکاف بین مراجع، رفتارها و نتایج تجاری را پر کنند. ابزارهای جدید ادغام فرهنگی به شرکتها همان فرصت‌ها را می‌دهد تا شکاف حاصل از ادغام دو فرهنگ را پر کنند. با استفاده از این ابزارها، رهبران می‌توانند وظیفۀ دشوار قانع‌کردن افراد را برای سازگاری عقاید و رفتارهایشان با موفقیت اندازه‌گیری کنند، در نتیجه هم کنترل بر نتایج را افزایش می‌دهند و هم احتمال اینکه معاملات نتایج مثبتی در بر داشته باشد.
در اینجا به عوامل موثر اشاره می کنیم
اول، دستور کار ادغام فرهنگی را وضع کنید
فرهنگ یک شرکت تمام آن ارزش‌ها، عقاید و رفتارهای مشترکی است که تعیین می‌کند افراد چگونه کارهایشان را در سازمان انجام می‌دهند. این عناصر کلیدی با هم فرهنگ را تعیین می‌کنند:
۱٫اصول رفتاری که هر کسی نشان می‌دهد از رهبران ارشد گرفته تا کارمندان؛
۲٫توانایی‌ها و تصمیمات حیاتی راجع به مکان و چگونگی رقابت، آنچنان که در استراتژی شرکت تعریف شده است؛
۳٫مدل عملیاتی شرکت -ساختار، مسولیت‌پذیری، مکانیسم‌های اداره و راه‌هایی برای کار که طرح اولیۀ چگونگی انجام کار می‌سازد.
برای ادغام دو فرهنگ، ادغام‌کنندگان فهمیده اول اهداف فرهنگی را به‌طور کلی تعریف می‌کنند. این کار معمولا وظیفۀ مدیر اجرایی اصلی است، و مدیرعامل نیز ناچار است تعهد خود را تا تحقق هدف حفظ کند. ادغام دو فرهنگ شبیه فرصت اشتراک مساعی ۲۰۰ میلیون دلاری است: احتیاج به تشویق و دخالت فعال بالا‌دستی‌ها دارد.
وضع دستور کار فرهنگی لزوما به معنای تصمیمات سخت است. فرهنگی که می‌خواهید از تلفیق دو سازمان بیرون بیاید چیست؟ ادغام‌کننده می‌تواند شرکت گرفته‌شده را تلفیق کند، یا مخلوطی از فرهنگ‌ها تولید کند. در بعضی موارد حتی می‌تواند از ادغام برای وارد کردن فرهنگ گرفته شده در سازمان خودش استفاده کند. تمرکز و اهداف به شکل طبیعی وابسته به جایی است که بیشترین ارزش معامله را دارد. مثلا، اگر خطوط ضربدری فروش محصولات نقش کلیدی در موفقیت ادغام دارند، ادغام فرهنگ نیروی فروش ضروری خواهد بود.
سپس، تفاوت هایی را که اهمیت دارند تشخیص دهید
در بیشتر موارد، تفاوت‌های مهمی بین فرهنگ گیرنده و فرهنگ طرف مقابل وجود دارد. اما سخت است مشخص کنیم دقیقا در کجا، و تا چه اندازه، این تفاوت‌ها اهمیت دارند. روش‌های تشخیصی می‌توانند تفاوت بین افراد، واحدها، محل‌های جغرافیایی و عملکردها را مشخص و اندازه‌گیری کنند. آنها همچنین می‌توانند کمک کنند تا تعیین کنید چه شکاف‌هایی می‌بایست بسته شوند. هر شرکتی می‌تواند از گستره‌ای از ابزارها استفاده کند، از قبیل موارد زیر:
. بازبینی‌های مدیریتی که برای روشن‌کردن شیوه‌ها و اولیت‌های مدیریتی جهت دهی شده‌اند.
. موارد ضبط شدۀ صوتی و تصویری از افراد در سر شغل‌هایشان که مقایسه ای نزدیک از روش‌های مختلف کار به دست می‌دهد.
. بررسی تصمیمات و طرح نقشه‌ای از مسئولیت‌ها که نشان می‌دهد چه کسی مسئول هر وجه از تصمیمات کلیدی است.
. پردازش نقشه‌های نموداری که نشان می‌دهند کار چگونه انجام گرفته است، اغلب کاملا بین سازمان‌های مختلف متفاوت است.
. بازبینی‌های مشتری که برای شناسایی تصورات متفاوت مشتریان هر سازمان طراحی شده‌اند.
. نمودار برانگیختگی که نشان می‌دهد چه گروه‌هایی در تحقق ارزش شرکت ادغام‌شده نقش مهمی دارند و کجا بزرگترین شکاف‌های فرهنگی وجود دارند.
. نظرسنجی از کارمندان که از رفتارها، رویکردها و ملاک‌ها سوال می‌کند.
این ابزارها معمولا منجر به بحث‌های مفیدی می‌شوند. مثلا، یکی از خروجی‌های مفید نظرسنجی کارمندان “ورد کلود” (word cloud) است. از افراد می‌خواهید تا با انتخاب سه صفت هم شرکت خود را و هم دیگری را توصیف کنند، راهی موثر و بی دردسر برای شروع روند تشخیص و ایجاد ضمانتی برای تلاش فرهنگی وسیع‌تر. نتایج، که توسط نرم‌افزار ورد کلود سر هم شده‌اند، معمولا تفاوت‌های مهمی را بر ملا کرده و اساسی برای گفتگوی آزاد فراهم می‌کنند.
وضع برنامه و تشخیص شکاف پس زمینۀ لازم را برای کنش فراهم می‌کند. آنگاه تیم ارشد وظایفی بر عهده دارد. یکی آنکه شکاف‌های حیاتی را معیین کرده و پر کند. دوم آنکه تصویری با جزئیات از آیندۀ فرهنگ فراهم کند- تصویری که از توضیحات بینشی و ارزشی فراتر می‌رود، و آنقدر اسحتکام دارد تا توسط مدیران اجرا شود.
این نقطه‌ای است که در آن “فرهنگ” نتنها با موضوع‌ها یا ویژگی‌ها بلکه با رفتارهای خاص، و با سنجه‌ها و انگیزه‌هایی که برای تشویق چنان رفتارهایی استفاده می‌شوند، تعریف می‌شود. شاید مدیران شرکت کسب‌شده معمولا تصمیماتی حیاتی را با توافق یکدیگر گرفته‌اند، و می‌باید اکنون شیوۀ تصمیم‌گیری متفاوتی اختیار کنند. شاید رهبران صنفی عادت داشتند استعدادهای شرکتشان را در انحصار خود گیرند و حالا باید یاد بگیرند در مخزنی از استعدادهای فراهم‌شده در کل شرکت بزرگ ادغامی کار کنند. آنها باید رفتارهایی را تعریف کنند که در کل سازمان گسترده‌اند. آنگاه که شرکت محصولات مصرفی که قبلا به آن اشاره شد، بزرگترین رقیبش را به درون خود آورد، توافق مالی‌شان کسب‌و‌کاری ایجاد کرد که در آن می‌توانستند محصولات یکدیگر را بفروشند. اما فرهنگ تجاری دو شرکت کاملا متفاوت بود. بازاریاب‌های شرکت کسب‌شده به شکلی گسترده با توزیع‌کنندگانی که با آنها در معامله بودند تعامل می‌کردند و به آنها کمک می‌کردند تا اطلاعات مشتری را بفهمند، و سطح کالاهای موجودشان و حتی امور مالی اولیه‌شان را بررسی کنند. بازاریابان شرکت ادغام‌کننده به کل شیوۀ متفاوتی داشتند: آنها خط تولیدی داشتند که خواهان بسیاری داشت، و در نتیجه رابطه‌ای تعاملی با توزیع‌کنندگان داشتند. شرکت تازه ادغام‌شده می‌بایست اطمینان حاصل می‌کرد که بازاریاب‌ها رفتارهای مناسبی به کار گرفتند که مناسب کالاهایی که می فروختند بود، و می‌بایست از سیستم‌های پاداشی که چنان رفتارهایی را توجیه می‌کرد استفاده می‌کرد.
بعد نوبت می‌رسد به کار سخت تولید مشترک یک فرهنگ جدید. قوی‌ترین ابزار برای این کار کارگاه‌های ایده‌پردازی است. افراد سازمان دور هم جمع می‌شوند تا فکر کنند که چگونه باید به شکل جمعی رفتار کنند و چه می‌خواهند به‌دست آورند. برای مثال، تصور کنید که می‌خواهید دو سازمان فروش مجزا را ادغام کنید. طی فاز تشخیص، رهبر فروش جدید سازمان ادغامی و مدیران منطقه‌ای با بازاریاب‌های هر دو سازمان همکاری کردند. آنها مشاهده کردند که چگونه فروشندگان تعامل کردند و چگونه تصمیمات واقعی میدانی گرفتند، و راجع به نتایج اطلاعاتی جمع‌آوری کردند. کارگاه‌های ایده‌پردازی، به مدیران کمک کرد تا گروهی از رفتارهای مشخص مورد انتظار در آینده را نام ببرند، همراه با روندها و انگیزه‌هایی که به این رفتارها کمک خواهند کرد. همچنین بررسی کردند که چگونه این رفتارها ارزش‌آفرینند.
در نهایت، برنامۀ تغییرِ فرهنگ، تولید کنید، سپس روند پیشرفت را حفظ و اندازه‌گیری کنید.
در نظر بگیرید دو هتل زنجیره‌ای ادغام شوند. یکی بابت ارائۀ خدمات چندستاره معروف است، دیگری به بی‌تفاوت شهرت دارد. هتل ادغامی مسلما نمی‌خواهد این دو فرهنگ را ادغام کند، حتی اگر ممکن باشد. در عوض، می‌خواهد در سرتاسر شرکت فرهنگی تولید کند که خدمات مشتری فراوانی ارائه می‌دهد.
برنامۀ ایجاد چنین فرهنگی نیاز به تمرکز بر گروه‌های مهم کارمندان دارد، مثل کارکنان پذیرش. بعد از این که این تفاوت را ریشه‌یابی کردیم، شرکت می‌تواند رفتارهای به‌خصوص مورد نظرش را تعریف کند. برای مثال، هتل ممکن است تصمیم بگیرد که، به عنوان بخشی از فرهنگ مشتری مدار، از کارمندان خود بخواهد مشتریان سوییت‌های خود را با اسم صدا بزنند و شخصا از اعضای سطح بالای پروژۀ وفاداری شرکت تشکر کند. این تنها ممکن است دو مورد از سی رفتار حیاتی ای باشد که رویکرد مشتری مدار را می‌سازد.
سپس شرکت طبعاتی که چنان رفتارهایی را باعث می شوند تعریف می‌کند. اینها ممکن است شامل برنامه‌های آموزشی مدونی شود که این سی رفتار را تعریف و توصیف کرده و آموزش می‌دهد؛ سیاست تحمل‌نکردن برخورد بد با مشتری؛ و نظام ترفیع و جبران که موفقیت‌های افرادی که این رفتارها را نشان می‌دهند پررنگ کرده و درآمدشان را افزایش می‌دهد. برای بررسی این رفتارها، شرکت ممکن است برنامه‌ای تولید کند که به مشتریان اجازه می‌دهد به کارمندان خاصی بازخورد ارائه دهد (در همین حین اطمینان حاصل می‌کند که برچسب نام کارمندان به اندازۀ کافی بزرگ هست تا مشتریان حتما نام کارمندان را بدانند). و این خود می‌تواند ارزیابی کارمندان پذیرش را به بخش مهمی از روند ارزیابی برای مدیران تبدیل کند.
نتیجه
ادغام فرهنگی چیزی نیست که بتوان تا بعد از انجام معاملۀ تجاری به تعویق انداخت. شرکت‌های ادغام‌کنندۀ مجرب پیش از انجام ادغام یا تحویل‌گرفتن شرکت دیگر، حساب برخوردهای فرهنگی ممکن را خواهند کرد، و همچنین این مسائل فرهنگی را اولیت‌بندی می‌کنند. ابزارهای درست این فرایند را هم عملی و هم موثر می‌کنند. مسلما ابزارها نمی‌توانند جای رهبری را بگیرند. کارمندان همیشه مراقب نشانه‌هایی از بالای سازمان هستند، چرا که می‌دانند مدیران خودشان نیز از این نشانه‌ها راهنمایی می‌گیرند. اما اگر این نشانه‌ها مثبت باشند -اگرتیم ارشد واقعا مصمم است فرهنگی بسازد که به کارمندان برای آینده‌ای بهتر انگیزه دهد- پس ابزارهای جدید ادغام فرهنگی مسلما می‌تواند راه را برای رسیدن به موفقیت هموار کند.
مترجم: حسین امین التجار