همسانی تدوین و اجرای استراتژی

3195-Codification-ARYANA

استراتژی‌پردازی و اجرای استراتژی دو روی یک سکه هستند. در یکی از جدیدترین مقالات نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد (نوشته پاول لین‌وارد، سزار مِی‌ناردی و آرت کِلینر) برخی از یافته‌های یک پژوهش ارائه شده است که به تاکید روی حقیقتی پذیرفته‌شده می‌پردازد و آن حقیقت این است که درصد بسیار کمی از رهبران کسب‌وکار (چیزی در حدود ۸ درصد) هم در خلق استراتژی و هم در عملیاتی کردن آن توانمند هستند. چیزی که نویسندگان این مقاله آن را نادیده گرفته‌اند این است که رهبران توانمند در استراتژی‌پردازی تقریباً همیشه در اجرای استراتژی هم عملکرد خوبی دارند؛ تا جایی که تمایز قایل شدن میان استراتژی‌پردازی و اجرای استراتژی کار بیهوده‌ای است.

اجازه دهید نگاهی به یافته‌های تحقیق آنها داشته باشیم:

`

در این جدول، محور عمودی اجرای استراتژی نشان‌دهنده ارزیابی پاسخ‌دهندگان از این موضوع است که تا چه میزان عملکرد مطلوب در فضای بازار تحقق خواهد یافت. محور افقی نیز عقیده پاسخ‌دهندگان را نسبت به این مسئله نشان می‌دهد که رهبری تا چه میزان توانسته نقطه شروع مناسبی را برای تحقق این عملکرد فراهم کند. تمایز معنی‌دار و محسوس میان اجرای استراتژی با استراتژی‌پردازی پیش‌فرض اصلی این پژوهش بوده است.

مسئله اینجاست که با در نظر گرفتن چنین تمایزی، یک درصد از رهبران استراتژیست‌ و توانمند در استراتژی‌پردازی به تصویر درآمده‌اند که در مرحله اجرا ضعیف عمل می‌کنند. نتیجه برای مجریان استراتژی هم به همین صورت است، فقط یک درصد از رهبران در اجرا مهارت دارند، اما از سوی دیگر در استراتژی‌پردازی ضعیف هستند. اگر تفاوت مشخصی میان استراتژی‌پردازی و اجرا وجود داشته باشد، باید انتظار مقادیر بیشتری را در خانه‌های ناشی از تلفیق این سطر و ستون‌ها داشته باشیم.

نگاه دقیق‌تر، صحت تردید نسبت به تمایز و جدایی مفهوم استراتژی‌‌پردازی و اجرای استراتژی را تایید می‌کند. از ۱۱ درصد از رهبرانی که در اجرای استراتژی عملکرد برجسته‌ای دارند (جمع سطر اول)، ۷۳ درصد استراتژیست‌های توانمندی هم هستند و فقط ۹ درصد در استراتژی‌پردازی ضعف دارند (اعداد نسبت به ۱۱ درصد محاسبه شده‌اند). از ۱۳ درصد از رهبرانی که به عنوان یک استراتژیست ماهر توصیف شده‌اند (جمع ستون سمت راست)، ۶۲ درصد مجریان خوبی در استراتژی هستند و اینجا هم فقط ۸ درصد در اجرای استراتژی ضعف دارند. (اعداد نسبت به ۱۳ درصد محاسبه شده‌اند).

در واقع، پاسخ‌دهندگان مفاهیم استراتژی‌پردازی و اجرای استراتژی را در همه سطوح با هم تلفیق کرده‌اند و این مسئله وجود یک خط مورب را نشان می‌دهد که بر روند پاسخ‌ها حاکم شده است: نزدیک به ۳۵ درصد از پاسخ‌دهندگان به خانه‌های ناشی از تلاقی وضعیت ضعیف در هر دو محور اشاره کرده‌اند، نظرات ۲۳ درصد از پاسخ‌دهندگان در خانه ناشی از ترکیب متوسط روی دو محور حاصل شده و ۸ درصد از پاسخ‌ها هم در جایگاهی قرار گرفته‌اند که حاصل ترکیب وضعیت قوی در هر دو محور است. این نسبت‌ها در مجموع ۶۶ درصد از پاسخ‌ها را در بر می‌گیرند.

به طور مشخص، توانمندی در استراتژی‌پردازی و اجرای استراتژی در ذهن بخش عمده‌ای از پاسخ‌دهندگان هم‌معنی است واین دو  متغیر به عنوان مسئله‌هایی مستقل از هم محسوب نمی‌شوند. این مسئله جذاب است، زیرا بسیاری از خبرگان و متخصصان تمایل دارند تا استراتژی‌پردازی و اجرای استراتژی را جدا از هم تصور کنند و بر اساس همین پیش‌فرض، اقدام به توصیه‌هایی برای اجرای بهتر استراتژی نمایند.

معتقدم که می‌توانیم اجرای استراتژی بهتری داشته باشیم، اگر به‌کارگیری این عبارت را محدود کنیم و در عوض، متوجه باشیم که هر شخصی در سازمان تصمیماتی را برای انجام برخی کارها و انجام ندادن برخی کارهای دیگر می‌گیرد. اینکه فقط برخی از این تصمیمات را اجرای استراتژی بدانیم، در تضاد با حقیقت است و ممکن است منجر به نتیجه‌گیری‌های زیان‌باری مانند منحرف کردن توجه کارکنان نسبت به تفکر درباره انتخاب‌ها شود. رهبری استراتژیک عالی به کل سازمان کمک می‌کند تا نتیجه انتخاب‌های‌شان را در استراتژی‌های تاثیرگذار بر تجربه مشتری دریابند و به علاوه، چارچوبی را ایجاد می‌کند که هر فردی در سازمان بتواند انتخاب‌هایی را که لازم است داشته باشد.

نویسنده: راجر مارتین، مولف کتاب بازی برد: راه‌کارهای دستیابی به استراتژی برد

منبع: نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد