مدیریت استعدادها در کسب‌وکارهای خانوادگی

3095-talent management in family businesses-aryana

چرا بعضی از کسب‌و‌کارهای خانوادگی می‌توانند بهترین استعدادها را جذب و حفظ کنند، در حالی که برخی دیگر در این کار دچار مشکلند؟ حقیقتاً چه مولفه‌ای عملکردشان در ادارۀ استعدادها را متفاوت می‌کند؟ آنچه اغلب شرکت‌های موفق در جذب استعدادهای انسانی را از شرکت‌های ناموفق در این زمینه جدا می‌کند، توانایی رهبر کسب‌وکار خانوادگی در درک تفاوت بین مدیریت افراد و مدیریت استعداد است. بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی در مدیریت افراد بسیار خوب عمل می‌کنند و به آن افتخار هم می‌کنند، اما این به معنی خوب‌بودن در مدیریت استعدادها نیست.

کسب‌وکارهای خانوادگی معمولاً در برقراری روابط نزدیک و صمیمی با گروه محوری کارمندان عالی عمل می‌کنند و این موفقیت غالباً نتیجۀ وفاداری کارمندان تا سر حد توانایی‌هایشان است. رهبران معمولاً در به‌کارگیری این کارمندان نقش داشته‌اند، خود و خانواده‌هایشان را شخصاً می‌شناسند، اولویت‌هایشان را درک می‌کنند و به آنها کمک می‌کنند تا در کارشان پیشرفت کنند. با این همه، بیشتر رهبران به همان اندازه بر خلق و نهادینه‌سازی نظام‌ها و روندهایی برای پرورش استعدادها در ساختاری گسترده‌تر، شامل اعضای خانواده تأکید نمی‌کنند. بعضی کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است نظام مدیریت استعداد داشته باشند، اما خیلی اوقات این نظام‌ها با شدت لازم اعمال نمی‌شوند. اگر این نظام‌ها درست اجرا شوند، بسیار سودآور خواهند بود. تحقیقات نشان می‌دهد که عایدی سالیانه شرکت‌هایی با قوی‌ترین رهبری و توانایی‌های مدیریت استعداد ۲/۲ برابر سرعت معمول افزایش می‌یابد و سودشان ۵/۱ برابر سریع‌تر از شرکت‌هایی افزایش پیدا می‌کند که در جذب استعدادها موفق نیستند. چگونه ممکن است رهبران کسب‌وکار خانوادگی که بیشترشان هم واقعاً به کارمندان‌شان اهمیت می‌دهند، از مزایای‌شان بهره ببرند و با چالش‌های مدیریتی استعداد منحصربه‌فرد خود روبرو شوند؟ اول باید بازۀ کامل چالش‌های روبرویشان را به تمامی درک کنند. سپس با اعمال اصول مدیریت استعداد که برای خانوادۀ خودشان طراحی شده بر آن چالش‌ها غلبه کنند.

مجموعه‌ای از چالش‌های منحصربه‌فرد

مدیریت استعداد در کسب‌وکار خانوادگی گسترۀ وسیعی از چالش‌ها را در بر می‌گیرد.

سقف شیشه‌ای در کسب‌وکارهای غیرخانوادگی. بعضی کسب‌وکارهای خانوادگی پست‌های مهم را برای اعضای خانوادۀ خود حفظ می‌کنند. افراد حرفه‌ای که نسبتی با خانواده ندارند، ممکن است به این عمل به دید سقفی شیشه‌ای بر پیشرفت شغلی‌شان نگاه کنند. در بعضی موارد، این کار مانعی بر سر راه استخدام و حفظ بهترین استعدادها می‌گذارد.

برخورد با تیم قدیمی. بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی شامل دسته‌ای از کارمندان بسیار وفادار می‌شوند که از همان آغاز در هستۀ رهبری کسب‌وکار بوده‌اند. با این حال، اعضای این تیم قدیمی ممکن است توانایی‌هایشان را همگام با اندازه و پیچیدگی روبه‌رشد کسب‌وکارها پرورش نداده باشند. اگرچه رهبر ممکن است به حمایت از پرورش توانایی‌هایشان به عنوان پاداشی برای اعتماد و وفاداری‌شان ادامه دهد، اما ممکن است اعضای این تیم افراد ایده‌آلی برای بعضی از پست‌های سطح بالایی که در نهایت اشغال خواهند کرد، نباشند. در نتیجه، عملکرد و انگیزه در سرتاسر سازمان دچار افت می‌شود.

یکپارچه‌سازی کارکنان جدید با کارمندان باسابقه. کسب‌وکار‌های خانوادگی کارمندانی دارند با سال‌ها سابقۀ خدمت و همچنین کارمندان جدیدی را هم در مسیر رشد شرکت استخدام می‌کنند. ادغام کارکنان جدید با کارمندان با سابقه می‌تواند با مشکلاتی همراه باشد. اگر ادغام به‌درستی اداره نشود، کارکنان جدید ممکن است در مسیر پیداکردن خودشان در شرکت احساس بی‌پناهی کنند، درحالیکه کارکنان باسابقه ممکن است حس کنند دیگر آنها را برای پست‌ها و وظایف مهم جدید نمی‌خواهند. نتیجه درگیری و اصطکاک در همۀ سطوح خواهد بود.

احترام به روندها به جای دخالت عمدی. رهبران کسب‌وکار خانوادگی اغلب میان احترام به استعدادها و روندهای مدیریتی و میل‌شان به دخالت عمدی در بعضی امور مثل رتبه‌بندی عملکرد و پاداش افراد کلیدی با تنش روبه‌رو می‌شوند. اگرچه کسب‌وکار خانوادگی روندهایی برای مدیریت استعداد وضع می‌کنند، اما رهبران معمولاً آنها را نادیده می‌گیرند. برای نمونه، مدیر یک شرکت ممکن است گاهی بر اساس نظر شخصی خودش، تصمیمات تیم رهبری‌اش را در ارتباط با مزایا نادیده بگیرد. چنین دخالت‌هایی نه‌تنها هدف از وضع این روندها را خدشه‌دار می‌کند، بلکه به دیگران نشان‌ می‌دهد که اگر بخواهند می‌توانند روندها را دور بزنند.

مدیریت استعدادهای خانوادگی. بعضی کسب‌وکار‌های خانوادگی در اعمال روندهای مدیریت استعداد به اعضای خانواده‌شان خیلی سخت‌گیری نمی‌کنند. اعضای خانواده ممکن است خواستار نقش‌های مهم باشند و حتی اگر توانایی‌های مورد نیاز را نداشته باشند، این نقش‌ها را به دست هم بیاورند. مسلما دشوار است که دربارۀ توانایی‌های خانواده با صراحت صحبت کرد، اما این نوع گفتگوها ارزشش را دارد. قراردادن یک عضو نامناسب در یک پست حیاتی روند مدیریتی استعداد را خدشه‌دار می‌کند و اهمیت شایستگی را در سازمان کم می‌کند.

مدیریت استعداد طی دورۀ انتقال. مدیریت استعداد در دوران رکود و گذار کسب‌وکار خانوادگی پیچیده‌تر هم می‌شود. شاید کارمندان وفادار به رهبران پیشین، احساس کنند که در روند جانشینی دیگر خواهان ندارند یا باور‌شان را به توانایی‌های رهبران جانشین از دست بدهند. این رویکردها در کارمندانی که عضو خانواده نیستند، احتمالا منجر به جدایی و پشیمانی از همکاری شود.

یافتن استعداد برای دنبال‌کردن آمال و آرزوهای رشد کسب‌وکار. بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی دوست دارند خیلی سریع رشد کنند. با این حال معمولاً در یافتن استعدادهای مورد نیاز دچار مشکل می‌شوند که تنگنای عظیمی در سر راه دنبال‌کردن آرزوی رشد کسب‌وکار ایجاد می‌کند. این چالش خصوصاً در  کسب‌وکارهای خانوادگی بازارهای در حال ظهور رایج‌اند.

موفقیت در مدیریت استعداد

شش اصل برای راهبران کسب‌وکارهای خانوادگی؛ فراتر از بهترین کارهایی که معمولاً برای مدیریت استعدادها می‌کنند، وجود دارد که می‌توانند از آنها استفاده کنند تا بر چالش‌های مخصوص به کسب‌وکار خانوادگی‌شان فائق آیند.

بر سر فلسفه به توافق برسیم. رهبر کسب‌وکار خانوادگی، اعضای خانواده، و مدیران خارج از خانواده باید بر سر فلسفه‌شان برای مدیریت استعداد برای سازمان توافق کنند. این فلسفه باید مسائلی مثل اینکه چگونه با اعضای خانواده رفتار خواهد شد، چه معیارهای جداگانه‌ای بر ارزش‌یابی عملکردشان اعمال شود، طبیعت الگوی رهبری، و تعادل بین احترام به روندها و قضاوت‌های شخصی را مورد توجه قرار دهد. روندهای مختلف تجاری باورهای سطح بالاتری را که در این فلسفه وضع شده‌اند بازتاب می‌دهد.

روندهایی را برای اعضای خانواده تنظیم کنید. کسب‌وکار خانوادگی باید به‌روشنی روندهای مدیریت استعداد را برای اعضای خانواده تعریف کند. بیشتر کسب‌وکارهای خانوادگی از روندهای یکسانی برای اعضای خانواده و دیگر کارمندان استفاده نمی‌کنند، زیرا رهبران، مدیریت کسب‌وکار خویشان‌شان را موضوعی شخصی بین اعضای خانواده در نظر می‌گیرند. این کسب‌وکارها باید مطمئن شود که روندهای مدیریت استعداد جداگانه برای اعضای خانواده مستحکم است.

کسب‌وکارهای خانوادگی که بهترین عملکرد را دارند برای اعضای خانواده روندهای مدیریت استعدادی دارند که با روندهای مورد استفادۀ شرکت‌های جهانی مطرح، برابری می‌کنند. آنها کمیته‌هایی تعیین می‌کنند تا استعدادهای خانواده را مدیریت کنند، برای اعضای خانواده حامی بر می‌گزینند، و استراتژی پیشرفت محکم و حرفه‌ای برای هر عضو خانواده تعریف می‌کنند. آنها همچنین سعی می‌کنند تا با عمل به اصولی خاص این روندها را بدون استثنا دنبال کنند.

برای کارمندانی که از اعضای خانواده نیستند روندهایی وضع کنید. کسب‌وکار خانوادگی باید همچنین روندهای مدیریت استعدادی برای کارمندانی که عضو خانواده نیستند وضع کند و مشتاقانه برای حمایت از این تلاش‌ها منابعی اختصاص دهد. این روندها باید تعیین کنند که سازمان چگونه استعدادهای با بالاترین پتانسیل را کشف، جذب، پرورانده و حفظ می‌کند. این روندها باید فلسفۀ مورد توافق بین خانواده و گروه رهبری را بازتاب دهد، و باید با سبک و ترجیحات رهبر همخوان باشد. روندهایی که با سبک رهبر ناهمخوان هستند به احتمال زیاد مورد استفاده قرار نمی‌گیرند؛ در نتیجه وضع آنها بی‌حاصل است.

به روندها احترام بگذارید. پس از آنکه روندهایی ایجاد شدند که با فلسفۀ مورد توافق همخوان بودند، رهبران کسب‌وکار خانوادگی باید اهمیت‌شان را با رها نکردن و اصرار بر عمل کردن دیگران بدان‌ها نشان دهند. اگر روندها نتایج مورد نظر را به بار نیاورند، رهبران باید به جای اینکه دورشان بزنند، آنها را تصحیح کنند. ثابت شده است که احترام به روندهای مدیریت استعداد برای بعضی رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی که عادت کرده‌اند همه چیز به روش آنها انجام شود سخت است. اما باید با هر گونه عدم تمایل طبیعی به‌ دنبال‌کردن روندها مبارزه کنند. چندین رهبر کسب‌وکار خانوادگی رویکردهای‌شان را برای چسبیدن به روش‌های کاری خودشان تنظیم کرده‌اند. در بعضی موارد، یک تیم حمایتی قوی به رهبران کمک کرده تا نقش‌شان را در این روندها به خوبی اعمال کنند. برای نمونه، رهبر یک شرکت چند منظورۀ خانوادگی بزرگ روندی سالیانه برای وضع اهداف جدید برای تیم رهبری‌اش مقرر کرده است. این رهبر با حمایت واحد منابع انسانی، پیشرفت تیم رهبری را برای تحصیل این اهداف هر شش ماه یک بار بازبینی می‌کند.

برای تیم قدیمی پست‌های خاصی در نظر بگیرید. در بیشتر شرکت‌ها، اعضای تیم قدیمی همچنان کارمندان ارزشمندی باقی می‌مانند، حتی اگر برخی از آنها دیگر به درد پست‌های مهم نخورند. آنها تاریخ و ارزش‌های شرکت را در خود دارند و طی دهه‌ها دانشی نهادینه شده را در خود جمع کرده‌اند. به‌جای آنکه تیم قدیمی را در پست‌هایی بگذاریم که با توانایی‌هایشان بی‌ارتباط است، شرکت می‌تواند از داشته‌های منحصر به فردشان سود برده و برایشان نقش‌هایی در نظر بگیرد. این نقش‌ها می‌توانند شامل موارد فوق باشند: پذیرش پروژه‌های خاص، حفظ ارتباط با سهام‌داران داخلی یا خارجی مهم، انتقال نظام‌مند دانش نهادینه شده، و هدایت رهبران جوان‌تر. برای نمونه، یک کسب‌وکار خانوادگی به‌طور خاص برای یکی از اعضای تیم قدیمی که دیگر میلی به رهبری نداشت اما سرشار از تجربه بود، پستی مربوط به تدوین استراتژی تعریف کرد تا بتواند از تجربیات این شخص استفاده کند.

با تغییر نیازها و انتظارات کارمندان تغییر کنید. رهبران کسب‌وکار خانوادگی باید با نیازها و انتظارات کارمندانشان همراه باشند. رهبران اغلب می‌خواهند کارمندان‌شان به‌سختی سال‌های اول استخدام‌شان کار کنند. اما انتظارات کارمندان مرتبا در حال تغییر است. خیلی‌ها به دنبال تعادل بهتری در زندگی و کارشان می‌گردند، آروزهای بلندپروازانه‌ای برای پیشرفت در کارشان دارند، به دنبال اشکال مختلف پاداش و دیده شدن، مثل مرخصی بیشتر، مأموریت‌های بین‌المللی یا مزایای سهام هستند. کارمندان ممکن است همچنین اهداف پیشرفت‌محوری داشته باشند که به مهارت‌های خاصی احتیاج دارد که رهبران هیچ‌گاه نیاز نداشته‌اند. رهبران باید این تغییر در انتظارات را درک کرده و اطمینان حاصل کنند که رویکردهای مدیریت استعداد به آنها توجه خواهند کرد.

از وجوه مثبت کسب‌وکارهای خانوادگی استفاده کنید. کسب‌وکارهای خانوادگی می‌توانند از امتیازات منحصربه‌فردشان در تلاش برای تبدیل‌شدن به مرکز جذب استعدادها استفاده کنند. آنها معمولاً ارزش‌های قدرتمند و فرهنگی غنی، و نیز رهبرانی کاریزماتیک دارند که خیلی از کارمندان آینده دار جذب آنها می‌شوند. آنها همچنین می‌توانند نقطه نظری بلندمدت‌تر به عملکرد کارمندان اتخاذ کنند، همانطور که در مورد عملکرد کلی فعالیت تجاری‌شان این کار را می‌کنند. این منظر می‌تواند به کارمندان آزادی لازم برای کارهای تولیدی بیشتر و به دست‌آوردن مالکیت بیشتر در حیطۀ عملکرد شرکت که مسئولیتش با آنهاست ارائه دهد. تمام این صفات برای جذب و حفظ استعداد ها مهم‌اند.

تیم منابع انسانی در سطح جهانی استخدام کنید.  کسب‌وکار خانوادگی باید برترین رهبر و کارمندان موجود را برای عملکرد منابع انسانی‌شان استخدام کنند. اگرچه این مسأله در مورد تمام شرکت‌ها صدق می‌کند، اما داشتن رهبر منابع انسانی قوی بالاخص برای کسب‌وکارهای خانوادگی بسیار اهمیت دارد و کمک می‌کند تا دیگر رهبران به اهمیت روندهای مدیریت استعداد واقف شده و بر روی مسائل مربوط به استعداد تمرکز کنند. در واقع، استخدام یک تیم منابع انسانی در سطح جهانی به همان اندازه آوردن بهترین مدیر عامل ممکن اهمیت دارد.

سه گروه نقش اساسی در دستیابی به مدیریت استعداد مناسب برای کسب‌وکارهای خانوادگی دارند: رهبر کسب‌وکار، تیم رهبری اصلی، و تیم منابع انسانی. اگر این افراد به تمامی از این روندهای مدیریت استعداد حمایت نکرده و آنها را اجرا نکنند، این کسب‌وکارها با خطر وجود روندهایی روبرو می‌شوند که هیچ تأثیر عملی کوچکی بر جا نمی‌گذارند. این فعالیت‌ها ادای مدیریت استعداد را در می‌آورند اما هیچ نتیجۀ ملموسی ایجاد نمی‌کنند. فراهم‌آوردن لازمه‌های تبدیل‌شدن به یک مرکز جذب استعداد می‌تواند چالش بزرگی برای خیلی از کسب‌وکارهای خانوادگی باشد. کسانی که در این کار موفق می‌شوند، در قالب کارمندان وفادار و توانا که آمادگی دارند به شرکت در دست‌یابی به آرزوهایش برای رشد و سوددهی کمک کنند، ثمره کارشان را درو کنند.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم: حسین امین التجار