مدیرعامل در نقش سرمایه گذار

3095-Director of the role of investment-aryana

در دنیای امروز، از میان نقش‌های مختلف مدیران عامل، یکی از مهم‌ترین‌ها نقش‌ها، یعنی مدیرعامل در نقش سرمایه‌گذار بیش از بقیه مورد غفلت واقع شده است. انتخاب‌های یک شرکت بخش حیاتی دستورکار مدیرعامل‌اند که مورد غفلت واقع‌شده‌اند. این انتخاب‌ها مخاطرات بسیاری دارند: معمولا جریان‌های نقدی سرمایه‌گذاری معادل نیمی یا بیشتر از ارزش بازار آن طی یک دورۀ سه تا پنج ساله را به خود اختصاص می‌دهد. این انتخاب‌ها دامنۀ گسترده‌ای، از تصمیمات دربارۀ سرمایه‌گذاری جهت پیشبرد کسب‌وکار (هزینه‌های سرمایه، مالکیت، و سرمایه‌گذاری در نام تجاری و فناوری) گرفته تا تصمیم‌گیری دربارۀ استقرار جریان نقدی جدا از عملیات (مثلا، برای سود سهام، بازخرید سهام، ساختار سرمایه و مدیریت دیون بدون بدهی) دارند. در نگاه اول، برخی از این‌ها ممکن است انتخاب‌های زیادی دربرنداشته باشند، صرف حضور در یک کسب‌وکار نیازمند مقداری سرمایه‌گذاری است. اما داشتن نگاه انفعالی نسبت به ارائۀ سبدپروژه و مدیریت سرمایه‌گذاری اگرچه به‌خودی‌خود یک انتخاب محسوب می‌شود، اما در اغلب موارد انتخاب ضعیفی است.

بسیاری از مدیران‌عامل و تیم‌های ارشد نقش سرمایه‌گذار را ایفا می‌کنند. کمتر شرکتی فرایندی منسجم برای مدیریت انتخاب‌های سرمایه‌گذاری و مرتبط‌کردن این انتخاب‌ها با ارزش‌های شرکت در طول زمان دارد. شکست‌های سرمایه‌گذاری فراتر از حد تصور رایج‌اند. بیش از یک‌سوم ۸ میلیارد دلار بودجۀ سرمایه‌گذاری‌شده در شرکت‌های فهرست اس‌اَندپی ۵۰۰ هزینۀ سرمایه‌گذاری‌شان را بازنگردانده‌اند. طی دورۀ پنج ساله نیمی از شرکت‌ها شکست بزرگی را تجربه می‌کنند، از کسب‌وکاری عمده محروم می‌مانند یا با کاهش ۵۰ درصدی یا بیشتر ارزش شرکت‌شان مواجه می‌شوند.

بسیاری از مدیران‌عامل فرض می‌کنند که انضباط مالی، به‌ویژه با داشتن مدیرمالی سخت‌گیر، آنها را از شکست در سرمایه‌گذاری در امان می‌دارد. متاسفانه، درس حاصل از این تجربه نشان می‌دهد که چنین ابزارهای مالی مانند سرعت‌سنج مسابقۀ اتومبیل‌رانی هستند، یعنی راهنمای خوبی‌اند، اما مانع تصادف نمی‌شوند یا نیروی لازم برای جلوراندن خودرو را فراهم نمی‌کنند.

راه بهتری هم هست. مدیرعامل و تیمش با ایجاد برنامۀ سرمایه‌گذاری سازمان که بسیاری از سرمایه‌گذاران حرفه‌ای استفاده می‌کنند، می‌توانند مبادلات میان اولویت‌های رقابتی را بسیار کارامدتر ارزیابی کرده و عملکرد تصمیم‌های بی‌شمار در خصوص سرمایه‌گذاری در شرکت‌شان را در طول زمان بسنجند.

برنامۀ سرمایه‌گذاری چیست؟

برنامۀ سرمایه‌گذاری چیزی برای اشاره به آرزوی رهبران کسب‌وکار درخصوص نحوه نگرش افراد بیرون از شرکت به فرصت‌های درون شرکت نیست. بلکه خلاصه‌ای روشن و جامع (نشأت گرفته از موقعیت‌های رقابتی، فرصت‌ها و ریسک‌های شرکت) از روش ارزش‌آفرینی شرکت در طول زمان است.

در مقایسه با فهرست بلندبالای اقدامات و پیش‌بینی‌های آیندۀ برنامه‌های استراتژیک شرکت، برنامۀ سرمایه‌گذاری خوب سه تا شش اقدام مهم را مشخص می‌کند که برای دستیابی به عملکرد بی‌نظیر‌ در یک افق زمانی خاص (معمولا سه تا پنج سال) لازم است.

خلاصه، برنامۀ خوب به‌روشنی ریسک‌های کار را مدنظر قرار داده و دیدگاه‌های مخالف را با آغوش باز می‌پذیرد. با این همه، از نقطه‌نظر مالک، کسی نباید در شرکت سرمایه‌گذاری کند مگر اینکه ابتدا بتواند توضیح دهد که چرا اجماع نظری که باعث ارزیابی امروز شده بسیار محافظه‌کارانه است و اینکه بتواند ببیند که منطق فروشنده کجا به خطا رفته است.

داستان دو مدیرعامل

برای درک این مطلب و اینکه بتوانید برنامۀ سرمایه‌گذاری روشنی تهیه کنید، به تجربۀ دو مدیرعامل شرکت محصولات مصرفی بسیار متنوع توجه کنید. اولین مدیرعامل فردی منظم بود که براساس دستورکار وی هر یک از کسب‌وکارها در حوزه مربوط به خود باید بهترین شرکت در حال رشد باشد. او هر واحد کسب‌وکار را به چالش می‌کشید تا تبدیل به بزرگ‌ترین رقیب در بازار شود، حاشیه‌های سود را بالا برده و هر فصل بودجه‌اش را افزایش دهد. وی عملکرد واحد کسب‌وکار را با استفاده از فهرست جامعی از تعداد زیادی مقیاس از رشد درآمد و برگشت فهرست کالا گرفته تا حاشیه‌های سود عملکردی می‌سنجید.

این اولویت‌ها در عمل با نتایج خوبی همراه بود. کارایی نیروی کار بهبود یافت؛ از هزینه‌های فروش، کلی و اجرایی کاسته شد و بعضی بخش‌ها به بالاترین میزان رشد رسیدند. به‌علاوه این شرکت توانست نرخ‌های وام را بالا ببرد که باعث شد سود پیش‌بینی شده شرکت به ازای هر سهم تا حدود ۵۰ درصد در طول دورۀ چهار‌ساله افزایش یابد.

با این حال موقعیت رقابتی شرکت به‌شدت فرسایشی بود. پیشرفت‌های شرکت در زمینۀ افزایش سود، جبران مجموعه انتخاب‌های سرمایه‌گذاری ضعیفش را نمی‌کرد. تحت فشار تحصیل درآمدهای فصلی بیشتر از برنامه، برخی از مدیران بخش‌ها تا حد سرمایه‌گذاری فناورانه با افق بلندمدت کوتاه آمدند. تحقیق در زمینۀ رشد به خرید چشمگیر در بخش‌ها با بازگشت‌های عمدتا پایین منجر شد که کیفیت دریافتی‌ها را کم می‌کند. سرمایه‌گذاران، در زمینۀ حاشیه سود ناخالص، این تقلیل را خبری بد تفسیر کردند؛ نشانه‌ای از اینکه شرکت در مسیر تولید کالایی خاص قرار گرفته است. وقتی سرمایه‌گذاران سهام‌شان را واگذار می‌کردند، ارزش شرکت به شدت نزول کرد که این رقم بسیار بیشتر از افزایش درآمد بود. به این ترتیب کل بازگشت سهامداران شرکت به چارک پایین گروه مشابه تقلیل یافت. این عملکرد ارزش‌آفرینی ضعیف به بهای شغل مدیرعامل تمام شد. شخص جایگزین او برنامۀ استراتژیک و سرمایه‌گذاری یکپارچه‌تری ایجاد کرد. مدیرعامل جدید همچنان بر تعالی عملیاتی پافشاری داشت، اما با آغوش باز صاحبان بلندمدت شرکت را نیز درگیر کار کرد تا از دیدگاه‌های آنها آگاه شود. مدیرعامل جدید برنامۀ روشنی ارائه داد؛ پشتوانه‌اش مدل مالی‌ای بود که عملکرد عملیاتی را به ارزش بازار این شرکت در طول زمان متصل می‌کرد. این برنامه با عنوان “۱۴=۶+۸” شناخته می‌شود: حرکت با رشد سود ۸ درصد در حالی‌که بازده جریان نقدی ۶ درصد باعث عملکردی می‌شود که بازگشت سالانۀ سهامداران به حدود ۱۴ درصد می‌رسد. این شیوۀ بیان اهداف مالی شرکت که به‌شدت ساده به‌نظر می‌رسد، تمرکزش را بر مبادلات مهم گذاشته است. برنامۀ عملیاتی شرکت همچنان از اهمیت بسیاری برخوردار است: این مدل بدون بهبودهای مداوم در نظم عملیاتی، کارایی ندارد. اما این مدل جدید نقش حیاتی نظم سرمایه‌گذاری را تصریح می‌کند. تیم اجرایی برای ارزش‌آفرینی باید بر رشد و حاشیۀ درآمد، و نیز بر استراتژی سرمایه تمرکز کند. مدیران اجرایی باید مبادلات میان پول نقدی که مجددا سرمایه‌گذاری شده تا رشد سودمندی ایجاد کند و پول نقد توزیعی (از جمله سود سهام، کاهش تعداد سهام و بدهی معوقه) را مدیریت کنند، که بازده جریان نقدی را به همراه دارد.

برنامۀ سرمایه‌گذاری جدید نیز تیم ارشد را وادار می‌کرد بر سه تغییر عمده تمرکز کنند که ارزش چشمگیری را آزاد می‌کند. اول، به‌جای رشد فرصت طلبانۀ تمام واحدهای متعدد کسب‌وکار شرکت، استراتژی سبدپروژۀ شفافی تهیه کرد که بر مبنای دیدگاه مزیت رقابتی بود. این تیم میان اولویت‌های کسب‌وکارهای مختلف در سبدپروژه تمایز قائل شد، و با جزئیات مشخص کرد که هر کدام باید به شیوۀ خود ارزش‌آفرینی کنند. چند پلتفرم مناسب سرمایه‌گذاری منظم در رشد بودند، دیگر کسب‌وکارها نیازمند تغییر بودند، و همچنان بقیه به لحاظ ساختاری ارزش بیشتری برای شرکت‌های مختلف داشتند و نامزد سرمایه‌گذاری بودند.

دوم، آنها رویکردی دقیق‌تر و منظم نسبت به دستاوردها داشتند تا اطمینان حاصل کنند که هر دلار جریان نقدی که دوباره سرمایه‌گذاری شده تا باعث رشد شود برای مالکان ارزش‌آفرین است. سرمایه‌گذاری مالکیت معنادار همچنان بخش مهمی از برنامه است، اما شرکت ابزارها و منابع جدیدی برای مدیریت کارامدتر فرایند ادغام و تملیک دارد.

در نهایت، تیم ارشد سیستم کنترل را تنظیم کردند، به این ترتیب برنامۀ سرمایه‌گذاری جدید به‌طور معنادار و ملموس در واحدهای عملیاتی تقویت شده است. واحدهای سنجش، ارزیابی عملکرد و مشوق‌های در سطح واحد ساده شده و با ارزش‌آفرینی پایدار در افقی سه‌ساله همسو شده است. این تیم همچنین به‌شدت کار می‌کنند تا منطق برنامه در سطح شرکت را گسترش دهند که واحدها را تقویت می‌کند تا ایده‌های سرمایه‌گذاری جسورانه‌تری را مطرح کنند که طیف متفاوت‌تری از مبادلات رشد تا بازده را در کسب‌وکارهای مختلف به همراه دارند.

این حرکت‌ها عملکرد شرکت را تغییر می‌دهد. مسئولان واحد کسب‌وکار، دیگر سرمایه را آزاد و رشد را تنها راه ارزش‌آفرینی نمی‌پندارند. بلکه، هر دلارِ جریان نقدی به بهترین جایگزین برای کسب بازده پایدار اختصاص داده می‌شود. سرمایه‌گذاران وقتی پیامدهای با بازگشت بالا و از نظر استراتژیک منظم و گسترش حاشیۀ ناخالص را می‌بینند که حاصل از افزایش تمرکز در هزینه‌های نوآوری است، اعتماد به نفسشان را دوباره به‌دست می‌آورند. سوابق در یک دورۀ سه و پنج ساله از ارزیابی چندگانه گسترش‌یافته و ارزش‌آفرینی شرکت از بقیه گروه‌های مشابه بهتر بود.

تشخیص الگوی ارزش درست

یکی از بزرگترین چالش‌ها برای تیم مدیریتی که مشغول تنظیم برنامۀ سرمایه‌گذاری است تشخیص فهرست مختصری از بخش‌های مهم است که با موقعیت آغازین شرکت مناسب باشد. همۀ شرکت‌ها می‌خواهند در طول زمان سود و ارزش‌شان را افزایش دهند، اما مسیر و اولویت‌های مربوطه برای گوگل، گازپروم، گیلیاد یا جنرال داینامیکس کاملا متفاوت است. گاهی بهترین مسیر بلندمدت نیازمند زحمتی کوتاه‌مدت است؛ شانه‌خالی‌کردن از کسب‌وکاری که دچار مشکل شده یا حذف ریسک از ترازنامه برای نقد‌کردن پول بیشتر. در دیگر مواقع، تغییر در چشم‌انداز رقابتی نیاز به تجدیدنظر جسورانه دربارۀ مدل کسب‌وکار دارد یا اینکه مشخص شود کجا و چطور رقابت کنند. شرکت‌های بسیاری متوجه می‌شوند که در باطن رشد محدودی دارند اما رابطه‌های نامشخص با کسب‌وکارهای بالقوۀ مجاور دارند. چطور تیم ارشد برنامۀ سرمایه‌گذاری را تنظیم می‌کند که به‌درستی با موقعیت آغازین شرکت و شرایط موقعیتی‌اش مناسب باشد؟

اگرچه مواضع شروع چند بعدی‌ بوده و به‌طور گسترده در میان شرکت‌ها و صنعت‌های مختلف کاملا متغیر است، تحلیل اخیر گروه مشاورۀ بوستون نشان می‌دهد مجموعه‌ای محدود از الگوها وجود دارد و هر الگو مسیر مشخصی برای ارزش‌آفرینی دارد. دانستن الگوی ارزش شرکت به مدیران کمک می‌کند تا با مشخص کردن محدودیت‌های برنامۀ سرمایه‌گذاری‌، اقدامات ارزش‌آفرین‌تری برای تمرکز تعیین کنند.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم: حسین امین التجار