متمرکز شدن یا عدم تمرکز؟

تمرکز یا عدم تمرکز

یکی از بزرگترین چالش‌های پیش‌روی شرکت‌های بزرگ تجاری در دنیای امروز، یافتن توازن صحیح بین تمرکز یا عدم تمرکز است.

هر دو مسیر تحت تاثیر فشارهایی قرار دارند. از یک طرف، فشار برای کاهش قیمتها از طریق صرفه به مقیاس، دستیابی به عملکرد مالی بهتر از هسته کسب‌وکار، دگرگونی مدل‌های کسب‌وکار موجود، و پاسخ به نیازهای حقوقی جدید برای مدیریت ریسک و یا پایداری وجود دارد که توجهات را به سوی تمرکز هرچه بیشتر معطوف می‌کند. از طرف دیگر ضرورت کاهش بروکراسی، تقویت کارآفرینی موضعی، پاسخ سریع به نیازهای مشتریان محلی و ترغیب سازگاری و چابکی در برابر بازارهای به سرعت در حال تغییر به عدم تمرکز اهمیت می‌دهند.

اینکه مدیران ارشد چگونه با انتخاب‌های خود از میان این فشارهای چالش‌برانگیز می‌گذرند، نتایج مهمی به همراه دارد: رویکردی که آنها به‌کار می‌گیرند سهم زیادی در تعیین نقش، دامنه و اندازه ستاد شرکت ایفا می‌نماید. پاسخ آسانی موجود نیست. شعارهایی مانند “جهانی فکر کن، محلی عمل کن” و “ایجاد یک ستاد کوچک اما فعال” ممکن است خوب است، اما راهنمای قابل قبولی ارائه نمی‌دهند و با وجود تعدادی از برترین نمونه‌های عملی، هیچ مجموعه منحصربفرد و جهانی برای استفاده در تمام شرایط وجود ندارد.

در واقع، یافتن پاسخ صحیح برای سازمانتان، نیازمند انتخاب‌های استراتژیک و طراحی بده‌بستان‌های مناسب میان اهدافی است که در رقابت با یکدیگرند. هدف پدیدآوردن ستادهای ارزش‌افزایی است که استراتژی سرپرستی دقیق و ویژه‌ای دارند که نیاز هرکدام از واحدهای کسب‌وکار و قابلیت‌ها و نقاط ضعف‌ سازمان را در نظر داشته باشند.

تمرکز بر ارزش

بیشتر بحث ها در مورد نقش گروه‌های کسب‌وکار، بر منافع حاصل از انجام فعالیت های خاص به صورت متمرکز بنا نهاده شده است. چنین مزایایی مهم هستند، اما آنها تنها بخشی از معادله محسوب می شوند. به منظور اطمینان از ارزش افزایی ستاد، منافع بالقوه باید در برابر هزینه های احتمالی سنجیده شود.

هزینه های مستقیم واحدهای کارکردی شرکت‌ها، اقلام کاملا مشهودی هستند که موضوع بررسی دقیق تعداد قابل توجهی از شرکت‌ها می باشند. اما بسیاری از شرکت‌ها، از هزینه های غیرمستقیم تحمیل شده بر کسب و کار شرکت غافل می‌مانند. تمرکز می تواند باعث افزایش پیچیدگی، لوث شدن مسئولیت و کندی در پاسخگویی شود. مدیران ستاد گروه‌های کسب‌وکار معمولا فرض می‌کنند که می‌دانند که چه چیزی برای کسب‌وکارها بهتر است، اما در بسیاری از موارد، این مدیران از نیاز واقعی مشتری جهت اتخاذ بهترین تصمیمات بسیار دورند.

بنابراین ارزیابی دقیق موقعیت هایی که ستاد در آن ارزش آفرینی می‌کند یا نه، لازم است. ستاد شرکت در حال حاضر چه کاری انجام می دهد؟ این فعالیت‌ها چه نوع پیچیدگی و هزینه‌ای به واحدهای کسب و کار شرکت تحمیل می‌کنند؟ کدام فعالیت مانع توسعه کسب و کار مستقل در پرتفوی می شود، و کدام یک رشد و توسعه را میسر می سازد؟ آیا ارزش فعلی ارائه شده، هزینه را  توجیه می کند؟ به‌کارگیری این دیدگاه نسبت به ارزش همه فعالیت‌هایی که ستاد در حال انجام آنهاست و یا ممکن است در آینده انجام دهد، یک مسئله بسیار مهم است.

تاکید بر استراتژی بیش از ساختار

هنگامی که مدیریت، طراحی ستاد شرکت را در نظر می گیرد ، به طور طبیعی آغاز کار با ساختار، پست‌ها، مسئولیت‌ها و مسیرهای گزارش دهی است. اما این کار مانند بستن اسب به گاری (نه گاری به اسب) است. مدیران ارشد باید با یک دید واضح و روشن از استراتژی های سرپرستی شروع کنند و از آن برای جهت دهی به مباحثی سود ببرند که بیشترین تناسب را با مدل و نقش‌های سازمان دارد.

استراتژی سرپرستی نقش روشنی برای ستاد شرکت تعریف می کند؛ این نقش بر اساس درک خاصی از این مسئله است که ستاد چگونه به ارزش افزایی می پردازد. به عنوان مثال، آیا ستاد کسب‌وکارها را با حاکمیت مالی، جهت‌دهی استراتژیک و یا دستیابی به تعالی عملکردی از طریق منابع متمرکز به پیش می برد یا خیر؟

مدیران ارشد نیاز به مبارزه با تمایل طبیعی ستاد شرکتی برای گسترش دامنه خود و مبادرت به اقدامات اضافی دارند. به جای تضعیف ارزش ستاد با افزایش دامنه آن، مدیران باید گزینش‌گر باشند و بر تعداد محدودی از اهرم‌های ارزش تمرکز کرده و در آنها تعالی پیدا کنند. بر عهده داشتن مسئولیت‌های کمتر می تواند یک راه بسیار خوب برای ارزش‌افزایی ستاد باشد.

از دیگرمزایای دارا بودن یک استراتژی سرپرستی شفاف و مشخص آن است که خطوط راهنمای اساسی و اولویت‌های لازم برای طراحی سازمان را فراهم می کند و مدیران شرکت استدلال‌های خوبی برای این سئوال خواهند داشت که چرا کاری را انجام می‌دهند و چه کاری انجام می‌دهند. در سازمان های بزرگ، بحث در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری را انجام دهد اجتناب ناپذیر است. مسئولیت ها و اختیارات باید بر اساس منطقی شفاف به جای سیاست، قدرت و یا خودبینی در زمینه چگونگی ایجاد ارزش توسط شرکت خلق شوند. مدیرانی که در ستاد برای یک فعالیت اصول اساسی استراتژیک را مبنا قرار می‌دهند، احتمال بیشتری برای جلب نظرمدیران واحدهای کسب‌وکار و دستیابی به توافق درباره نقش افراد دارند.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم: نگار فراهانی