قدرتمند‌سازی ماتریس

3095-Matrix empowerment-aryana

ساختارهای ماتریسی به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا از رقبای خود پیشی بگیرند. اما راه‌اندازی چنین ساختار‌هایی دشوار است و تلاش برای تثبیت آنها اغلب به شکست می‌انجامد. این مشکلات (که ارتباط زیادی به ساختار خود ماتریس ندارد و بیشتر به شیوۀ همکاری طرفین مربوط است) در نوع نگاه ما به قدرت ریشه دارد.

اتفاقی که رخ می‌دهد از این قرار است: یک بخش از ماتریس (برای مثال پروژه‌ها، عملکردها، واحدهای جغرافیایی، یا بخش‌های مشتریان) قدرت بسیار زیاد یا بسیار کمی دارد، در نتیجه در آن تغییراتی ایجاد می‌کنیم. یا مکانیزم‌های هماهنگی (از قبیل مسیرهای دوگانه برای گزارش‌دهی یا ارتباطات سلسله مراتبی با پوشش غیررسمی) را تغییر می‌دهیم. کسانی که در میان این ماتریس‌ها گرفتار شده‌اند، دچار سردرگمی و افت عملکرد می‌شوند.

برای مثال، بسیاری از سازمان‌ها در ابتدا قدرت کافی به مدیران پروژه نمی‌دهند. اما، در نهایت متوجه اشتباهشان می‌شوند و برای قدرتمند‌کردن این مدیران به آنها اختیار می‌دهند تا به طور کامل یا تا حدی اعضای تیم را ارزیابی کرده و افراد شایستۀ دریافت ارتقا، افزایش حقوق یا دیگر پاداش‌ها را مشخص کنند. این اقدام باعث می‌شود قدرت مدیران صف کم شود و به این ترتیب آنها تنها بخشی از اختیار اعطای پاداش به تیم را در دست دارند یا این اختیار به کلی از آنها سلب می‌شود.

از آنجا که قدرت مدیران صف کاهش چشم‌گیری یافته، انگیزه‌شان برای هدایت تیم به سمت اهداف صف (مثلا، نوآوری و به‌کارگیری استانداردهای نو) نیز به شدت کاهش می‌یابد. شرکت از حیث افق کوتاه‌مدت پروژه‌های در حال انجام برنده است؛ اما در مقابل از حیث افق بلندمدت بازنده است.

در این سناریو، حاصل انتقال قدرت صفر است. اما این پویایی ذاتا با هدف طراحی ماتریس یعنی هدایت رفتار کارمندان در بخش‌های متعدد که منعکس‌کنندۀ الزامات متفاوت عملکرد است؛ در تضاد است. برای رسیدن به این هدف، تمام بخش‌ها نیاز به قدرت دارند (به صورت عناصر انگیزه‌بخش، محدودیت‌ها، و یا انواع دیگر عامل‌های تاثیرگذار) تا افراد را وادار به کاری کنند که خود به خود انجام نمی‌دهند. پس از افزودن ابعاد جدیدی به ساختار، به قدرت بیشتری نیاز داریم. ناتوانی در تغییر وضعیت از بازی با حاصل جمع صفر به سمت بازی با حاصل جمع مثبت از طریق افزایش قدرت، در سازمان‌های ماتریسی با عملکرد نامناسب ریشه دارد.

منشا قدرت

قدرت از کجا سرچشمه می‌گیرد؟ قدرت یعنی توانایی یک طرف برای تاثیر بر عامل‌های مهم برای دیگر طرف‌ها، تا حدی که باعث شود این افراد در نهایت کاری را انجام دهند که بدون مداخلۀ واقعی یا ضمنی طرف اول هرگز دست به انجام آن نمی‌زدند. بر خلاف باور عموم، قدرت مشخصا به نامتعادل بودن اطلاعات در دسترس طرفین مرتبط نیست. بلکه، این نامتقارن بودن به شرایط مبادله یا امکان عمل متقابل مربوط می‌شود. نامتوازن بودن (در نتیجه “قدرت”) ناشی از این حقیقت است که الف می‌تواند نسبت به گزینه‌هایی که برای ب مهم است، تاثیرگذارتر باشد. اما مسئلۀ دیگر این است که شاید قدرت ب از الف بیشتر باشد. قدرت ویژگی افراد نیست. بلکه، از مناسبات وابسته به هر موقعیت ناشی می‌شود.

مدیریت، برای افزایش میزان کل قدرت موجود در سازمان، باید حداقل یک گزینۀ جدید را که برای افراد و نیز شرکت مهم است، معرفی کند. کسانی که بر این گزینه تاثیر می‌گذارند، قدرت مورد نیاز را به دست می‌آورند، بی‌آنکه قدرت دیگران را کم کنند. در یک نمونه، گزینۀ افزوده شده افزایش شایستگی بود که شرط جدید ارتقا قرار گرفت. تا آن زمان، ارتقا عمدتا بر اساس مشارکت کارمندان در پروژه‌ها صورت می‌گرفت. مدیران صف مسئول ارزیابی مهندسان بر مبنای انواع معیارهای شایستگی شدند، به این ترتیب قدرت بیشتری کسب کردند، در حالیکه مدیران پروژه قدرت خود را در ارزیابی و اعطای پاداش به تیم‌ها به خاطر عملکردشان در پروژه حفظ کردند. قدرتمند‌کردن یک بخش بدون تخریب قدرت دیگران، کل سازمان را قدرتمند می‌سازد. در چنین شرایطی گزینه‌های بازی افزایش می‌یابد و هر بخش فرصت کافی برای پذیرش ریسک و بازی آزادانه را در اختیار دارد تا به همراه دیگران ابتکار عمل را به دست بگیرد، شفافیت عملکرد را بپذیرد، یا از انتخاب‌های خود به نفع منافغ مشترک چشم بپوشد. به عبارت دیگر، هر بخشی می‌تواند فعالانه در فضای همکاری که نیرویی حیاتی در سازمان‌های ماتریسی است، مشارکت کند.

تصورات نادرست دربارۀ ساختار ماتریسی

در بیشتر مواقع مجموعه‌ای از تصورات نادرست مانع از تاثیرگذاری ماتریس می‌شود.

تصور نادرست ۱: ماتریس باید متوازن باشد، به این ترتیب تمام بخش‌ها وزن یکسانی دارند. برابری بی‌چون و چرا مهم‌ترین عامل نیست. آنچه اهمیت دارد اجتناب از تمرکز بر قدرت است که باعث می‌شود بخش‌های دارای قدرت غالب از تلاش همکارانه دست بکشند. مسئله تعادل نیست، بلکه تقویت بازی است تا احتمال مبادله افزایش یابد.

تصور نادرست ۲: رویکرد ماتریسی کارایی ندارد، زیرا فقط دربارۀ نتایجی می‌توان روی افراد حساب کرد که به عوامل تحت اختیار خودشان (از قبیل تیم‌ها و تجهیزات) وابسته باشد. مشکل این اصل، و نیز متمم آن دربارۀ اهمیت رئیس یک واحد، امکان‌پذیری اندک آن با توجه به وابستگی‌های متقابل که اکثر سازمان‌ها باید برای بقا در فضای رقابت در آن خبره باشند، است. اگر این اصل را در توزیع و شبکه پخش به‌کار بگیریم ، تنها نتیجه ای که می‌توان از مدیران سوپر مارکت انتظار داشت تمیزی فروشگاه‌هایشان بود. هر چیز دیگری، از سبد محصولات گرفته تا فرایند خروجی که توسط فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌شود، اساسا به دیگران بستگی دارد. اصول “رئیس واحد” و “پاسخ‌گویی معادل اقتدار است” تنها زمانی معنادارست که قدرت از بازی با حاصل جمع صفر نشات گیرد. این اصول وقتی مجموع میزان قدرت رو به رشد به همۀ ابعاد اجازه می‌دهد تا همکاری مورد نیاز را از دیگران دریافت کنند، صادق نیست.

تصور نادرست ۳: ساختار ماتریسی به سرپرستانی نیاز دارد تا در میان بخش‌های مختلف نقش داور را بازی کنند. نتیجۀ این رویکرد افزایش تنش است. قدرت واقعی، یعنی قدرتی که باعث شود دیگر طرف‌ها مبادله را بپذیرند، ویژگی‌ای نیست که فرد به‌طور خودکار از عنوان یا سمتش در سلسله مراتب به دست آورد. قدرت فعلی لازم است: فقط به این دلیل که الف، یعنی سرپرست، مسئلۀ مهمی را برای ب کنترل می‌کند و ب برای پ، لزوما به این معنی نیست که الف مسئلۀ مهمی را برای پ کنترل می‌کند. به این دلیل است که سرپرستان هرگز هیچ قدرتی برایشان کافی نیست، مگر اینکه مدیرعامل شوند و از آن پس نیز مشغول ایجاد مبادلات عملیاتی می‌شوند. بهترین کار این است که دور نیاز به سرپرست به عنوان مکانیسم جبرانی را خط بکشید و در عوض شرایط را برای همکاری میان بخش‌های مختلف فراهم کنید.

تصور نادرست ۴: وضوح قوانین و ساختارها مهم‌ترین امر است. در واقع وضوح حق تصمیم‌گیری در سازمان‌های ماتریسی از اهمیت به‌سزایی برخوردارست. اما، مشکل زمانی بروز می‌کند که شرکتی عمدتا به رسمیت‌دادن به قوانین و سازه‌هایی متکی شود که ماتریس را کارامد می‌کنند. این تلاش همیشه به رهبری ضعیف منتهی می‌شود. دلیلش ساده است: قدرت همواره به فضایی برای مانور و نیز به اختیار نیاز دارد. وقتی برای هر چیزی قانونی هست، همه چیز به قانون وابسته است نه به مدیریت افراد. به این ترتیب تنها کسانی می‌تواند کارامد باشند (که قدرت واقعی دارند) که بتوانند قوانین را تغییر دهند. اینها بازیکنانی در رده‌های بالای سازمان یا نهادهای جمعی (مثل اتحادیه) هستند که از عملیات دور هستند. وابستگی بیش از حد به رسمی‌کردن همیشه به نوعی وابستگی منتهی می‌شود که شکل یک سلسله مراتب معکوس را به خود می‌گیرد. مدیران برای دستیابی به اهداف به تیم‌هایشان وابسته‌اند، اما تیم‌ها به مدیران‌شان وابسته نیستند. هر زمان که مدیریت قرار است نقشی واقعی بازی کند، نتایج معکوس می‌شوند.

وقتی شرکت‌ها به طور فزاینده چندوجهی یا حتی شبکه مانند می‌شوند، مسائل قدرت حتی فراگیرتر، ظریف‌تر و مهم‌تر از شکل بهم پیوستۀ ماتریس‌های عمودی-افقی سنتی می‌شوند. درک قدرت و مدیریت آن در کانون طراحی مطلوب سازمان قرار دارند.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم: حسین امین التجار