رویکرد پرتفولیو به سرمایه‌گذاری بر روی گزینه‌های رشد

2695-Portfolio approach-aryana

یکی از قدرتمندترین ابزارهای موجود برای مدیران عامل در جهت رشد، رویکرد شرکتشان نسبت به اختصاص سرمایه به سبد کسب‌و‌کارها یا پرتفوی‌شان است. تصمیم‌گیری دربارۀ اختصاص سرمایه، بر خلاف بیشتر اهرم‌های عملیاتی رشد، اساسا استراتژیک است: این تصمیم‌گیری‌ها تعیین‌کننده دارایی‌های بلندمدت شرکت هستند که خلق ارزش در آینده به آنها وابسته خواهد بود. اختصاص سرمایه عمل بسیار خطیری است. بسیاری از مواقع صاحبان کسب‌وکارها تصمیمات ناکارامدی از جنس سه تصمیم ذیل را اتخاذ می‌کنند:

· اختصاص سرمایه به ‌طور عادلانه: سازمان کم‌و‌بیش در کسب‌و‌کار مختلف خود به‌طور مساوی سرمایه‌گذاری می‌کند، بی آن‌که عمکرد پیشین یا چشم‌انداز رشدشان در آینده را در نظر بگیرد.

· به بزرگ‌ترین بچه‌ها غذای بیشتری می‌دهند: سازمان سرمایه‌اش را بر مبنای اندازۀ کسب‌و‌کار اختصاص می‌دهد، یعنی بزرگ‌ترین واحدها در پرتفوی کسب‌وکارهای شرکت بیشترین نقدینگی را دریافت می‌کنند، حتی اگر این کسب‌و‌کارها اغلب کم‌ترین ظرفیت رشد را داشته باشند.

· ما همیشه این کار را همین طور انجام می‌دهیم: سازمان بودجۀ سرمایه‌گذاری در سال را بر مبنای آنچه در سال گذشته انجام داده می‌بندد، یعنی به‌جای اینکه به ظرفیت‌های آیندۀ کسب‌و‌کار نگاه کند گذشته را می‌بیند.

در مقابل، پژوهش گروه مشاورۀ بوستون نشان می‌دهد که اختصاص سرمایه به بخش‌هایی که بالاترین ارزش را خلق می‌کنند، دو ویژگی بارز دارد. اول، این شرکت‌ها برای اختصاص سرمایه میان کسب‌و‌کارهای مختلف در پرتفوی سازمان رویکرد بسیار متفاوتی اتخاذ کردند. دوم، آنها با مرتبط کردن اولویت‌های استراتژیک به تخصیص سرمایه، طرح‌های اقتصادی و اقدامات ابتکاری ویژه‌ای در زمینۀ رشد و نیز با مدیریت فعالانۀ سبد سرمایه‌گذاری سازمان از بالا، استراتژی را به‌عمل تبدیل کردند. این رویکرد چهار بخش دارد.

رشد را در میان کسب‌و‌کارهای‌تان اولویت‌بندی کنید

تقریبا تمام کسب‌و‌کارها تا حد مشخصی رشد می‌کنند، اما همه کسب‌و‌کارها نمی‌توانند موتور رشد سازمانی باشند. بنابراین اولین گام این است که در استراتژی و پرتفوی کلی شرکت، نقش‌های گوناگون واحدهای مختلف را درک کنید.

برای مثال، برخی از کسب‌و‌کارها شاید بزرگ و سودآور باشند اما آنقدر بلوغ یافته‌اند که ظرفیت رشدشان به کم‌ترین میزان رسیده است؛ پس این واحدها باید نقدینگی ایجاد کنند تا دیگر کسب‌و‌کارها بتوانند رشد کنند، نه اینکه این نقدینگی را خودشان مصرف کنند. برخی دیگر از کسب‌و‌کارها شاید نشانی از رشد دارند اما هیچ مزیت رقابتی پایداری ندارند. آنها را باید پیش از اینکه بتوانند رشد کنند تثبیت کرد، وگرنه رشد احتمالا ارزش‌شان را نابود می‌کند. همچنین دیگر کسب‌و کارها ممکن است ظرفیت رشد بلند‌مدت چشمگیری داشته باشند، اما ممکن است همان رشد در کوتاه‌مدت آنقدر کوچک باشد که در نرخ رشد کلی شرکت تاثیری نداشته باشد. فقط آن تعداد از کسب‌و‌کارهایی که به اندازۀ کافی بزرگ شده‌اند، به اندازۀ کافی سودآورند، و به اندازۀ کافی به‌سرعت رشد می‌کنند می‌توانند به‌ عنوان موتورهای رشد اصلی شرکت در نظر گرفته شوند؛ آنها باید بیشترین سهم را از سرمایه‌گذاری در زمینۀ رشد ببرند.

جهت تعیین نقش‌هایی که واحدهای کسب‌و‌کار مختلف می‌توانند در پرتفوی سازمان ایفا کنند، باید هر یک را از سه چشم‌انداز متفاوت اما مکمل ارزیابی کرد. اولین چشم‌انداز به محرک‌های بازار بر می‌گردد: آیا بازار هدف، بخش مشتری، یا ناحیه‌ای که کسب‌و‌کار در آن فعالیت می‌کند، رو‌به‌رشد است؟ اگر چنین است، آیا این کسب‌و‌کار در موقعیتی است که بتواند رشد کند؟ این چشم‌انداز مشابه ماتریس رشد-سهم بازار بی‌سی‌جی است.

دومین چشم‌انداز بر موقعیت مالی کسب‌و‌کار شرکت تمرکز می‌کند. تناقض رشد این است که وقتی بازگشت سرمایۀ سهام‌داران بزرگ در دراز‌مدت عمدتا از رشد ناشی می‌شود، تمام شرکت‌هایی که رشد می‌کنند لزوما ارزش خلق نمی‌کنند. بنابراین مدیران اجرایی ارشد نیز باید این سوال را بپرسند: آیا رشد در این کسب‌و‌کار ارزش‌آفرین است؟ یا آیا ارزش به قیمت کاهش درآمد ناخالص یا افزایش میزان ریسک و کاهش بهای ما به دست می‌آید؟

در نهایت، جهت ایجاد پرتفوی استراتژیک شرکت برای رشد، مدیران سازمانی ارشد باید ظرفیت هر واحد کسب‌و‌کار را از چشم‌انداز مالکیت ارزیابی کنند: آیا ما بهترین مالکان برای رشد این کسب‌و‌کاریم؟ آیا این کسب‌و‌کار با دیگر کسب‌و‌کارها در پرتفوی سازمان همخوانی دارد؟ خلاصه، چطور رشد در این کسب‌و‌کار کمک می‌کند تا عملکرد پرتفوی به عنوان یک کل بهتر از مجموع عملکرد هر کدام از کسب‌وکارها به طور مستقل باشد؟

آخرین چشم‌انداز مشخص می‌کند که نباید به هر کسب‌و‌کار به‌تنهایی نگاه کنیم. بلکه باید نقش استراتژیک آن را در بافت پرتفوی سازمان به‌عنوان یک کل مد نظر قرار دهیم. برای مثال، آیا پرتفوی سازمان توازن خوبی میان رشد کوتاه‌مدت و بلند‌مدت کسب‌و‌کارها برقرار کرده است؟ در مواردی که دسترسی به سرمایه محدود است، آیا تعداد کافی از کسب‌و‌کارهای درآمدزا وجود دارد که بتوان کسب‌و‌کارهایی را پایه‌گذاری کرد که از نقدینگی موجود برای رشد خلق ارزش استفاده کنند؟

نقش‌ها را عملیاتی کنید

تعریف نقش‌های استراتژیک مختلف کسب‌و‌کارهای گوناگون در پرتفوی سازمان یک چیز است و تبدیل این نقش‌ها به عمل از طریق ایجاد متغیرهای کلیدی عملکرد، اهداف عملکرد، بودجه‌های سرمایه‌گذاری و نهایتاً برنامه‌های کسب‌و‌کار و مالی به همراه جزئیات چیز دیگری است. این بخش دیگری است که در آن رویکرد ویژه‌ای لازم است.

برای مثال، بسیاری از سازمان‌ها برای ادارۀ هر واحد کسب‌و‌کار در پرتفوی سازمان از متغیرهای کلیدی عملکرد یکسانی برای اداره همه کسب‌و‌کارها استفاده می‌کنند. اما کسب‌و‌کار بالغ و بزرگی را که درآمدزایی بالا اما ظرفیت رشد اندکی دارد، نباید به همان شیوۀ کسب‌و‌کار کوچکی ارزیابی کرد که درآمدزایی بسیار اندک و ظرفیت رشد بسیار زیادی دارد. کسب‌و‌کار بالغ و بزرگ یکی از بخش‌هایی‌ست که می‌تواند نقدینگی لازم برای سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارهای در حال رشد را فراهم کند و حاشیۀ جریان نقدینگی در آن متغیری کلیدی خواهد بود. اما در شرکت‌های کوچک و روبه‌رشد، نرخ رشد درآمد بسیار مهم‌تر خواهد بود.

میان انواع سرمایه‌گذاری بر روی رشد تمایز قائل شوید

وقتی نوبت به ترجمه چنین قوانین سطح‌بالا به جزئیات برنامه‌ها و بودجه‌های مالی می‌شود، سرمایه‌گذاری‌ها برای رشد را نیز باید به‌صورت متفاوتی ارزیابی کرد. اغلب، شرکت‌ها تمام اقدامات رشد احتمالی را با معیار خالص ارزش فعلی عایدات ارزیابی می‌کنند. اما این رویکرد به تاکید بیش از حد بر سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت افزایشی منجر می‌شود که به‌روشنی تعریف شده است، و در مقابل از سرمایه‌گذاری‌های بلند‌مدت‌تر که ارزش استراتژیک بیشتری دارند اما معیار خالص ارزش فعلی عایدات در آنها نامشخص است غفلت می‌شود. تمام سرمایه‌گذاری‌ها در زمینۀ رشد به‌طور مساوی ایجاد نمی‌شوند. مطالعات اولیه، سرمایه‌گذاری بر روی زیرساخت‌های توسعه فناوری، توسعه و مدیریت محصول و به‌روزرسانی آن، همه و همه در قالب توانایی پیش‌بینی اقتصادی، بازپرداخت، و ریسک هستند. ارزیابی به‌روزرسانی سادۀ محصول در قالب درآمدی است که احتمالا در یکی دو سال آینده تولید می‌کند.

در اولویت‌بندی میان انواع مختلف سرمایه‌گذاری برای رشد، باید مقایسۀ “مشابهت‌ها” اصل اساسی باشد. در ابتدا بخش‌های مختلف سرمایه‌گذاری برای رشد را تعریف کنید. اولویت‌های استراتژیک شرکت را در نظر بگیرید، در مطالعات اولیه، توسعۀ محصول یا به‌روز‌رسانی محصول چه مبلغی باید سرمایه گذاری شود؟ هنگامیکه شرکت بودجۀ جهانی‌اش را برای هر نوع از بخش‌های رشد تنظیم کرد، می‌تواند سرمایه‌گذاری در هر بخش را بر مبنای معیارهای مناسب برای آن نوع از سرمایه‌گذاری اولویت‌بندی کرد.

پرتفوی سرمایه‌گذاری را به‌طور فعال مدیریت کنید

سرانجام، زمانی‌که تصمیمات مربوط به اختصاص بودجه اتخاذ شد، شرکت باید به‌طور فعال پرتفوی خود را در طول زمان مدیریت کند تا مطمئن شود که اقدامات در مسیر خود قرار دارند و انعطاف پذیری به حداکثر برسد. بهترین راه برای انجام این کار ایجاد کمیتۀ سرمایه‌گذاری میان رشته ای متشکل از نمایندگانی از حوزه‌های مهم مانند استراتژی، مالی، عملیات، و تحقیق و توسعه است. وظیفۀ اولیۀ این کمیته ارزیابی مداوم پرتفوی سرمایه‌گذاری است تا از مطلوب بودن آن برای شرکت اطمینان حاصل شود. اما سرمایه‌گذاری رشد فقط مالی نیست و نیروی انسانی نیز مطرح‌ است. کمیتۀ سرمایه‌گذاری باید توجه و استعداد مدیریت ارشد را به سوی پروژه‌های رشد مهم هدایت کند تا ضامن اجرای سریع باشد و موانع را از سر راه بردارد. مدیران اجرایی در کمیته باید بیشتر شبیه سرمایه‌داران جسور فکر کنند: سرمایه‌گذاری در تیم، نه فقط در ایده یا پروژه. انجام این کار به‌طور کارامد نیازمند ارتباطی محکم میان کمیته، عملکردها و منابع انسانی است.

از همه مهم‌تر، کمیتۀ سرمایه‌گذاری باید به‌طور مرتب اجرای پروژه را نظارت کند و بودجۀ اضافه را تایید کند. بهترین رویکرد در نظر گرفتن مراحلی است که در آن سرمایه بودجه‌بندی شده در چند گام و فقط در زمانی اختصاص می‌یابد که ضوابط عملکرد میان رشته‌ای مشخص در نظر گرفته شود. این رویکرد به‌خصوص برای سرمایه‌گذاری در زمینۀ رشد بسیار مهم است. از آنجا که نتیجۀ نهایی اغلب نامطمئن است و شرایط بازار ممکن است به‌سرعت تغییر کند، پروژه‌های رشد را باید مرتب تعدیل کرد. مدیران ارشد سازمان‌ها با دنبال کردن این چهار اصل می‌توانند به‌طور چشمگیری مسیر رشد کلی شرکت‌شان را بهبود بخشند.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم: حسین امین التجار