خطاهای رایج در برنامه ریزی استراتژیک

aryana17-95-04-21

از دهه شصت میلادی به این سو که مفهوم برنامه ریزی استراتژیک وارد ادبیات مدیریت شده است تاکنون به طور گسترده مورد توجه سازمان ها واقع شده و متخصصان و اندیشمندان بسیاری در این زمینه کارهای ارزشمندی انجام داده اند.

به طور طبیعی به مانند سایر مفاهیم و ابزارهای مدیریتی، استراتژی نیز متناسب با مسائل و چالش های محیط های کسب و کار و تلاش سازمانها برای توفیق در مواجه با این محیط کاری در طول زمان رشد و تکامل یافته است. از اینرو در طول تاریخ استراتژی شاهد رویکردها و متدلوژی های مختلفی بوده ایم. سازمان های ایرانی نیز به مانند سایر سازمان ها توجه ویژه ای به برنامه ریزی استراتژیک داشته اند. برخی از آنها فرایند سیستمی برای این کار داشته و بارها اقدام به تدوین سند استراتژی خود نموده اند. برخی از آن ها نیز به صورت موردی اقدام به این کار می نمایند. (البته ذکر این نکته نیز ضروری است که استراتژی از جمله مفاهیم مدیریتی است که فراگیری گسترده ای یافته است و حتی سازمان هایی که سند رسمی استراتژی نیز ندارند نیز به کرات از مفاهیم مرتبط با آن استفاده می نمایند.)

در این مطلب تلاش شده است مبتنی بر تجارب برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها ایرانی و همچنین بررسی متون و گزارشهای مرتبط، برخی از مهمترین خطاهای رایج در برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای ایرانی فهرست شوند. البته این خطاها الزاما مختص سازمان های ایران نبوده و تا حدودی در سازمانهای مختلف مشترک می باشند. محدوده این مقاله سازمان هایی است که سند رسمی برنامه ریزی استراتژیک دارند. چرا که به طور طبیعی حتی سازمان ها که فاقد سند رسمی استراتژی هستند نیز ممکن است کاملا استراتژیک رفتار کرده و دارای استراتژی باشند.

۱- برنامه ریزی استراتژیک قابل تفویض است

برنامه ریزی استراتژیک یکی از وظایف مهم مدیران ارشد هر سازمانی می باشد، خوشبختانه این موضوع به طور روز افزونی مورد پذیرش مدیران قرار گرفته است. در گذشته به برنامه ریزی استراتژیک به عنوان کاری جانبی که قابل تفویض به یکی از واحدهای سازمانی یا مشاوران مدیریت بود نگریسته می شد. اما بعدها تحقیقات گسترده نشان داد آنچه در این شیوه تدوین می شد استراتژی به معنای واقعی آن نبوده و اساسا قابل اجرا نیز نبود. بعدها متفکرانی مانند مینتزبرگ نشان دادند که استراتژی محصول اندیشه مدیران سازمان بوده که در کوران اداره کسب و کار خود می باشند، نه تحلیل و تحقیق صرف. او بر این مبنا استراتژی را وظیفه مدیران ارشد سازمان دانست و مشاوران به عنوان متخصصان فرایند برنامه ریزی استراتژیک ضمن راهبری این فرایند به سازمان در انجام مطالعات و تحلیلهای مرتبط یاری می رسانند.

۲- استراتژی های شعاری و پرطمطراق، توخالی و بدون پشتوانه

یکی از رایجترین رفتارها در هنگام برنامه ریزی استراتژیک نگارش اهداف و استراتژی ها شعاری است، بی آنکه به چگونگی تحصیل این اهداف متناسب با وضعیت و قابلیتهای سازمان به قدر کفایت اندیشیده شود. مشاهده چشم اندازهایی که قرار است سازمان به جایگاه اولین در منطقه یا کشور برسد به وفور مشاهده می شود. اهدافی دلنشین که مورد پسند مخاطبان می باشد، اما در همان برنامه هیچ اقدام و یا سیاستی که بیانگر حرکت سازمان به این اهداف و چشم انداز باشد مشاهده نمی شود.

۳- تحلیل های محیطی ضعیف

استراتژی شیوه رقابت شرکتها را تعیین می کند، از اینرو طبیعتا یکی از مهمترین پارامترهای تاثیر گذار بر انتخاب استراتژی، محیط کسب و کار یعنی رقبا، تامین کنندگان، مشتریان، روندهای اقتصادی، فناوری، اجتماعی و … است. به همین خاطر بررسی و شناخت عمیق محیط و رقبا سهم جدی در پروژه های برنامه ریزی استراتژیک دارند. با این وجود در اغلب پروژه های برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای ایرانی این بخش به صورت سطحی و کلیشه ای انجام می شود.

۴- برنامه ریزی استراتژیک دوره ای چند ساله

سالهاست که در بسیاری از سازمانهای دنیا و همینطور ایران، برنامه ریزی استراتژیک به یک فعالیت مستمر و سالیانه تبدیل شده و به ندرت می توان در سازمان های پیشرو برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان پروژه ای که هر چند سال یک بار انجام می شود مشاهده کرد. منطق این رفتار هم کاملا روشن است، سرعت تغییرات محیط کسب و کار به قدری زیاد است که نمی توان با اتکا به برنامه ای که فرضیات آن تغییر یافته است توفیقی در بازار کسب نمود.
با این حال هنوز هم در بیشتر سازمان های ایرانی برنامه ریزی و کنترل استراتژیک به فرایند مستمر تبدیل نشده است. آنها در دوره های زمانی چند سال یک بار اقدام به برنامه ریزی استراتژیک می نمایند.

۵- استراتژی خوب تغییر نمی کند

یکی از خطاهای بسیار رایج در سازمان¬های ایرانی در برنامه¬ریزی استراتژیک زمانی رخ می دهد که در پی تغییرات محیط کسب و کار به نظر می رسد استراتژی  منتخب قبلی مناسب شرایط جدید نیست. در محیط پر تغییر یا متلاطم امروز وقوع این امر بسیار معمول می باشد و به طور طبیعی انتظار می رود در جلسات تیم مدیران ارشد، استراتژی مورد بازبینی قرار گیرد. حال آنکه در عمل در بسیاری از سازمانهای ایرانی اصل فرایند تدوین استراتژی و طراحان آن، برای مثال مشاور مورد تردید قرار می گیرد و کل سند استراتژی کنار گذاشته می شود. در واقع به نظر این مدیران، طراحان استراتژی باید در زمان تدوین آنقدر تیزبین و جامع نگر می بودند که همه این تغییرات را پیش بینی می کردند. اگر چه همانگونه که در بند ۳ اشاره شد تحلیل عمیق محیط از الزامات برنامه ریزی استراتژیک است، با این وجود با هر میزانی از دقت هیچ تحلیلگری قادر نخواهد بود تمام تغییرات در بلند مدت را پیش بینی نموده و در ضمن اثر آن بر فعالیت کسب و کار خود را به دقت برآورد نماید.

۶- اصرار به حفظ و پایبندی به استراتژی قبلی با وجود تغییرات جدی در فرضیات

همان گونه که پیش از این نیز مطرح شد، تغییر از جمله ویژگی های لاینفک محیط های کسب و کار در سال های اخیر، نه تنها در ایران بلکه در سراسر دنیا است. از اینروست که در بندهای قبلی اشاره شده که باید متناسب با تغییرات اقدام به بازنگری در برنامه ها نمود. با این وجود، برخی مدیران به پایبندی و ایستادن در برنامه هایی که پیش از این تدوین شده است اما فرضیات آنها به شدت تغییر یافته است، اصرار بیش از حد دارند. منطق رایج و قابل دفاع آنها این است که، عدم پایبندی به برنامه ها مانع از حرکت برنامه محوری در سازمان می شود و همواره بهانه ای برای عدم پی گیری برنامه های مصوب خواهد بود. همانگونه که بیان شد، این منطق قابل درک و دفاع است، در عین حال این رویکرد می تواند سبب انحرافهای جدی و تلاش های بی اثر سازمان شود. و این هنر و رهبری مدیر ارشد سازمان است که با توسعه تفکر استراتژیک در سازمان و بازنگری های موثر برنامه ، برنامه محوری و تعهد به برنامه را به فرهنگی فراگیر در سازمان تبدیل نماید.

۷- کم توجهی به فرایند برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرایند خلق استراتژی، اقناع و هم سویی

یکی از نتایج مهم فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها ایجاد فضایی برای تعامل و گفتگو و پرسش گری بین اعضای مختلف سازمان می باشد که در طول این فرایند ضمن خلق استراتژی، باور همگانی به اهداف و استراتژی های ایجاد می شود. با این وجود هنوز هم در بسیاری از سازمان ها این فرایند از سوی مدیران ارشد همراهی نمی شود و به طور طبیعی اثر بخشی لازم را نیز نخواهد داشت.

۸- عدم اتصال بودجه و اهداف سالانه به استراتژیها و برنامه های بلند مدت

فراگیر شدن کارت امتیازی متوازن تا حدودی به سازمان ها کمک کرده است که اهداف و استراتژی های خود را به سطوح مختلف سازمان و برنامه ها و اقدامات آنها تسری دهند. امروزه خوشبختانه ضرورت این کار به ویژه تنظیم بودجه و برنامه های سالیانه با استراتژی ها درک شده است. اما هنوز هم در بسیاری از سازمان ها این اتصال به خوبی برقرار نیست.

۹- عدم رابطه نظام ارزیابی عملکرد مدیران با برنامه و کنترل استراتژیک

بی شک یکی از دشوارترین و پیچیده ترین اقدامات در نظام های برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی طراحی نظام مدیریت عملکرد می باشد به گونه ای که از اهداف و استراتژی های سازمان پشتیبانی نماید. در واقع ما در فرایند برنامه ریزی استراتژیک تلاش می نماییم برنامه ها و اقدامات واحدها و اعضای مختلف سازمان را در مسیر استراتژی همسو نماییم، اما در نظام ارزیابی و عملکرد سازمان به معیارهای دیگری از تلاش های واحدها و افراد توجه نموده و به آنها پاداش می دهیم و از آنها تقدیر می کنیم. در این شرایط به طور طبیعی استراتژی و برنامه های مرتبط با آن به حاشیه رانده می شود.