خرد کنترل شده

aryana-23

تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهند که ما از عدم‌قطعیت بیزاریم و هر کاری می‌کنیم تا از عدم‌قطعیت اجتناب کرده یا شانس بروز آن را کاهش دهیم. اینکه قادر باشیم کاری را که انجام می‌دهیم و پیامدهای آتی آن را کنترل نماییم، قطعاً حس آرامش‌بخشی را در ما ایجاد می‌نماید، اطمینان را افزایش می‌دهد و این باور را ترویج می‌کند که طرح‌ها و پیش‌بینی‌های کسب‌وکارمان به‌خوبی دنبال می‌شوند. اغلب شرکت‌ها دارای فرهنگ‌هایی هستند که در آنها، کنترل داشتن بقدری ارزشمند است که برای بدست آوردن آن، نیازمند اعمال نفوذ بر محیط‌مان هستیم. این مسئله منجر به این می‌شود که افراد به گونه‌ای رفتار نمایند که گویی می‌توانند شرایطی که در واقع به صورت شانسی اتفاق می‌افتند را کنترل نمایند. در نتیجه آنها توهمی از «کنترل داشتن» دارند.

منطقی است که حس کنترل‌مان را تا جای ممکن افزایش دهیم. اما تا چه اندازه میان آنچه می‌خواهیم به دست آوریم و آنچه که در واقع به دست می‌آوریم، تفاوت وجود دارد. و این مسئله در خصوص تلاشمان در جهت کنترل محیط و آینده‌مان نیز صادق می‌باشد. در اغلب اوقات، سعی در تحمیل عقلانیت به دنیایی داریم که در آن کار و زندگی می‌کنیم، در حالی که در همین زمان، به روش‌هایی عمل می‌کنیم که غیرمنطقی بوده و به طرز شگفت‌آوری ما را به اشتباه می‌اندازند. در حالی که سعی داریم تا حس «کنترل داشتن» را پرورش دهیم، اغلب از اعمال کنترل واقعی درمی‌مانیم. چگونه می‌توانیم بدین طریق خود را گول بزنیم؟ چه چیزی ما را کور می‌کند تا این واقعیت را نبینیم که در حال تلاش برای کنترل مسائل غیرقابل کنترل هستیم؟

پاسخ این سوالات در تعصب‌های شناختی انسانی قرار دارد که در زمان تصمیم‌گیری نقش بازی می‌کنند. برای مثال، اعداد را در نظر بگیرید. یک راه برای پرداختن به مسئله عدم‌قطعیت‌ها در دنیای بنگاه‌های مادر این است که محیط و آینده را به اعداد ترجمه نماییم. اطلاعات آماری، محترم شمرده شده و این ایده را به ما می‌دهند که می‌توانیم پیش‌بینی‌هایی داشته باشیم که توان «کنترل داشتن» ما را افزایش می‌دهند. آمار و ارقامی که به‌دقت بیان شده باشند، خیال مدیران و اعضای هیأت مدیره را راحت کرده و اطمینان به آینده را افزایش می‌دهند. اما آیا این اعداد و ارقام با واقعیت همخوانی دارند؟ به این فکر کنید که این اعداد و ارقام از کجا آمده‌اند.

بسیاری از مدیران و اعضای هیأت مدیره، طرح‌های کسب‌وکار را به قصد انگیزش و متقاعد نمودن سایرین، با اعداد و ارقام خاصی می‌نویسند. اما چه چیزی موجب خوب بودن یک عدد می‌شود؟ ارزش اعدادمان توسط منطق ارزش‌دهی‌ای که مورد استفاده قرار می‌دهیم، تعیین می‌شود. هر چه اعداد و پیش‌بینی‌هایمان در مقایسه با اعداد و پیش‌بینی‌های سایرین نویدبخش‌تر باشند، بیشتر احساس خواهیم کرد که قادر به کنترل نمودن محیط و آینده‌مان هستیم. با این حال، تحقیقات به نحوی متقاعد کننده نشان داده است که اعداد یا منطق ارزش‌دهی نامربوط ممکن است اثرات ضمنی بر قضاوت‌های ما داشته باشند.

در نتیجه، مهم است درک کنیم که ما مستعد پذیرش اثرات نگهدارنده هستیم. ما تخمین‌هایمان را به منطق ارزش‌دهی‌ای که مورد استفاده قرار می‌دهیم، وصل می‌نماییم- حتی اگر آن منطق ارزش‌دهی، هیچ‌گونه ارتباط مستقیمی با چیزهایی که می‌خواهیم پیش‌بینی و کنترل نماییم، نداشته باشند. پیامد این اثر نگهدارنده این است که بسیاری از اعداد و ارقام در جوامع ما دل‌بخواه می‌باشند.

برای مثال، قیمت‌هایی که برای کالاها می‌پردازیم را درنظر بگیرید. در حقیقت، افزایش در قیمت اغلب بلافاصله اجرا می‌شوند و این در حالی است که پیاده‌سازی کاهش قیمت، بلافاصله صورت نمی‌گیرد. نتیجه این مسئله، قیمت‌هایی است که کاملاً با اصول عرضه و تقاضای بازار تعیین نشده‌اند. تا حدی دل‌بخواهی وجود دارد. این مسئله، اغلب تا اندازه‌ای در خصوص پیش‌بینی‌های بنگاه مادر نیز صحیح می‌باشد.

نگهدارنده‌های بی‌ثبات

در مجموع، این تعصبات نگهدارنده ممکن است ما را نسبت به کنترل واقعی‌ای که بر روی حقیقت داریم، نابینا نماید. این واقعیت که شهود ما اغلب پشتیبان ادراکات و قضاوت‌های ما است، به وضعیت اطمینان بیش از حد نسبت به کارهایی که انجام می‌دهیم و پیش‌بینی می‌نماییم، منجر می‌گردد. در نتیجه از دیدن اختلاف بین آنچه که اعتقاد داریم حقیقت است و آنچه که واقعاً حقیقت دارد، وامی‌مانیم و این مسئله ما را در عمل کنترل نمودن، آسیب‌پذیر می‌نماید. بعلاوه، از آنجایی که مطمئن هستیم که کنترل داریم و برآوردهایمان دقیق می‌باشند، تمایل داریم دلیل و مدرکی را بیابیم که دیدگاه‌های ما را تصدیق نمایند. این سراشیبی‌های لغزنده تعصبات، باور کور ما در خصوص توانایی‌مان برای کنترل را تقویت می‌نماید و به تدریج تبدیل به نقطه ضعف ما می‌شوند. به همین دلیل است که باور ما نسبت به اینکه می‌توانیم مسائل غیرقابل کنترل را کنترل نماییم، اغلب در عمل به شکست می‌انجامد.

همه اینها به چه معناست؟

– باید توجه بیشتری را صرف قابلیت پرداختن به عدم‌قطعیت‌ها نماییم. پذیرش تردید و عدم‌قطعیت شاید اولین گام به سوی موفقیت باشد. عدم‌قطعیت‌ها می‌توانند واقعاً به جدا کردن ما از الگوهای رفتاری‌ای که تبدیل به عادت شده‌اند، کمک نمایند. آنها می‌توانند ما را در راه ایجاد عادت‌ها و روش‌های جدید برخورد با تصمیمات یاری نمایند.

– درک اینکه اغلب در روش‌های کنترل نمودن مسائل غیرقابل کنترل‌مان متعصب عمل می‌نماییم، باید ما را قادر نماید تا به جای اتخاذ دیدگاهی محدود که تا حد ممکن دقیق باشد، دیدگاه وسیع‌تری نسبت به استراتژی‌مان اتخاذ نماییم.

– استفاده از منطق‌های ارزش‌دهی جایگزین، در زمانی که استراتژی‌های پیش‌بینی را توسعه می‌دهید، مفید می‌باشد. زمانی که پیش‌بینی می‌کنید، سعی کنید تا دیدگاه یک فرد بیگانه را داشته باشید. به‌هنگام تصمیم‌گیری‌های خاص، زمانی که بر واقعیت‌ها و عناصر واقعی‌ای که با آنها مواجه شده‌ایم، تمرکز می‌نماییم، در برابر تعصبات و توهم‌های خودمان آسیب‌پذیرتر می‌باشیم. شکستن عادت کنترل از طریق استفاده از انواع وسیع‌تری از منطق‌های ارزش‌دهی را می‌توان با استفاده از سناریوهای مختلف و تشویق به تفکر «چه می‌شد اگر» تحریک نمود. بکار گرفتن تفکر مخالف می‌تواند به شما کمک نماید تا برای رویکردها و احتمال‌های مختلف آماده شوید.

– برداشتن گام‌های کوچک شاید بلندپروازانه‌ترین طرح نباشد، اما به شما کمک می‌کند تا مرتباً ارزیابی نمایید که آیا تصمیمات و طرح‌های آینده، همان‌هایی هستند که واقعاً مورد نیاز شما می‌باشند. گام‌های کوچک ممکن است به شما کمک کند تا زمانی که بر سر سراشیبی لغزنده‌ای قرار گرفته‌اید، از رسیدن به نقطه بدون بازگشت اجتناب نمایید.

پروفسور دیوید دی کرمر، استاد دانشکده مدیریت روتردام