تسخیر آینده: پیروزی در عصر تغییرات سریع

3095-Conquer the future-aryana

این آمار را در نظر بگیرید. از ۱۰۰ شرکت برتر آمریکایی از لحاظ درآمد سالیانه در سال ۱۹۶۳ بیش از ۴۰ درصد آنها در ۲۵ سال آینده از لیست ۱۰۰ شرکت برتر فورچون حذف شدند. تعدادی از آنها ورشکسته شده‌اند و تعدادی نیز ادغام شده یا به تملک شرکت‌های دیگر درآمده‌اند. آن دسته از شرکت‌هایی که نتوانستند با سرعت تغییرات کنار بیایند، به کلی حذف شدند. در حال حاضر، تعداد بیشتری از ۱۰۰ شرکت برتر فورچون در سال ۱۹۶۳ حذف شده‌اند و در مقابل، در حدود بیست شرکت دیگر در این لیست وارد شده‌اند که در سال ۱۹۶۳ وجود نداشتند.

این روند ادامه دار است. برای مثال، از ۱۰۰ شرکت برتر در لیست فورچون پانصد برای سال ۲۰۰۵ ، یازده شرکت در سال ۲۰۱۲ در میان ۱۰۰ شرکت برتر وجود نداشتند. لیست پنجاه شرکت برتر آسیا به انتخاب فورچون نیز که از سال ۲۰۰۵ میلادی منتشر می‌شود، وضعیت مشابهی دارد. فورچون شرکت های این لیست را بر اساس ارزش بازاری رده بندی می‌کند و قاعده این است که باید کمتر از ۵۰ درصد مالکیت شرکت در اختیار دولت باشد تا آن شرکت واجد شرایط حضور در لیست باشد. نکته جالب این است که فقط پنج شرکت این لیست در سال ۲۰۰۵ نیز در زمره ۵۰ شرکت برتر آسیا قرار داشتند.

همه این نکات بر آموزه‌ای در گذر از نیم قرن کسب‌وکار (از سال ۱۹۶۳) اشاره دارد: اگر می‌خواهید آینده را تسخیر کنید، باید هم اکنون شروع کنید.

چه عواملی مشخص می‌کند که کدام شرکت در پنج، ده یا بیست و پنج سال دیگر در لیست شرکت های برتر قرار بگیرد؟ کسب‌وکارها ( و هم چنین خیلی از سازمان‌های دولتی و غیر دولتی) باید این ویژگی‌ها را داشته باشند :

سازگاری: در محیط کسب وکاری که هر روز ناپایدار تر از گذشته است، سازگاری با شرایط، محرکی ضروری برای برتری در رقابت محسوب می شود. برنده‌های فردا آنهایی هستند که در شناسایی و پیش بینی تغییرات بازار بهترین باشند، به سرعت تجربه کنند، سیستم‌های پیچیده را اداره کنند و نیروی انسانی و منابع سازمانی را برای رسیدن به اهداف‌شان هماهنگ کنند. دوره‌های زمانی کوتاه و عکس‌العمل‌های سریع برای رقابت ضروری هستند، ولی تمرکز باید روی نگرش و یادگیری سازمان باشد.

جهانی شدن. شرکت ها امروزه با هرکسی از هرجایی برای هرچیزی رقابت می کنند: بازارها، استعداد‏ها ، منابع مالی، انرژی، مواد اولیه و غیره … . رقابت سبب پیدایش فرصت‌هاست. رشد بازارهای آینده (چین، هند، آسیای جنوب شرقی، آمریکای لاتین و آفریقا) بسیاری از رهبران را از حاشیه امن خود بیرون خواهد کرد. چیزی که در مونیخ امکان‌پذیر است، با احتمال بسیار کمی در بمبئی نیز عملی است. مدیرانی از جوامع غربی که فکر می‌کنند فضای بازار همراه با تغییر در سطح جهانی را به خوبی درک کرده‌اند، بعد از اینکه چند روز را در پکن، دهلی یا برازیلیا سپری کنند، به نیاز خود برای تفکر عمیق‌تر در این باره پی می‌برند. جمعیت بیش از  هفتصد شهر در بازارهای نوظهور به بیش از نیم میلیون نفر رسیده و نرخ رشد جمعیت این شهرها به سرعت در حال افزایش است. فرصت‌های موجود در این بازارها نامحدود و به تعداد افرادی‌ست که در این شهرها ساکن هستند.

ارتباطات مداوم. از سال ۱۹۶۴ کاهش هزینه استفاده از کامپیوتر و ارتباطات باعث حمل و نقل سریع‌تر، سرمایه گذاری بیشتر و رشد ارتباطات دیجیتالی شده است. این تغییرات دلالت بر تحولات استراتژیک زیادی دارد که رهبران امروزی باید پذیرای آن باشند. ارتباطات پتانسیل تبدیل به نیروی عظیم افزاینده و در عین حال ایجاد مزاحمت‌های فراوان را دارند. قابلیت ارتباطات راه‌های جدیدی برای ارتباط با مشتریان، تامین‏کنندگان و همکاران فراهم می سازد و باعث رفتارهای جدیدی از طرف مشتری می شود. ارتباطات مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را امکان‌پذیر می‌سازد که مبنا و منطق اقتصادی متفاوتی دارند.

پایداری و پایایی. تداوم رشد جمعیت جهان و ظهور اقتصادهای نوظهور رهبران اقتصادی و سیاسی را مجبور به اتخاذ راهکارهای موثرتری برای استفاده از منابع محدود کرده است. بسیاری از شرکت‌ها متوجه شده‌اند که توجه به مسئله پایداری و پایایی نه تنها به یک جامعه بهتر منتهی می شود، بلکه سود بیشتری نیز دارد؛ نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر توسعه پایدار می‌تواند باعث کاهش هزینه ها، رشد درآمد و ایجاد مزیت رقابتی شود و این مزیت رقابتی، جایگاه رهبر سازمان را نیز مستحکم‌تر می‌سازد.

اولویت دادن به مشتری. شرکت‌های بزرگ علاقه دارند که پیوندهای عاطفی طولانی‌مدتی با مشتری های‌شان ایجاد کنند و آنها را به خریداران مداوم یا دوست‌داران برندشان تبدیل کنند. این کار نیازمند درک عمیق امیدها، نگرانی‌ها و رویاهای مشتریان است و فهم تاثیراتی است که رقبا بر مشتریان دارند تا با ابداع راه­های نوآورانه و جدید به مقابله با تاثیر رقبا پرداخت. شرکت‌های برتر هیچ‌گاه اندیشیدن به مشتریان و برندها را منحصر به واحد بازاریابی نمی‌کنند.

آمادگی برای کسب موفقیت. اجرای صحیح، محرک اصلی دستیابی به مزیت پایدار رقابتی است. شرکت­های برتر رویکرد استراتژیکی برای عملیات خود دارند و روی بهبود نقاطی تمرکز می‌کنند که بیشترین احتمال موفقیت را دارند. این شرکت‌ها سازمان­ها و سازوکارهایی دارند که هدف‌شان سرعت بخشیدن به جریان اطلاعات، بهبود تصمیم­گیری و بالا بردن روحیه است، زنجیره تامین‌شان تقاضا محور است، از روش‌های پیچیده‌ای برای قیمت‌گذاری استفاده می‌کنند و قابلیت­هایی در حوزه فناوری اطلاعات دارند که استراتژی‌های‌شان را حمایت می‌کند و اجرای‌شان را ساده می‌گرداند. این شرکت‌ها مانند دونده‌های مسابقات ماراتن، برای کسب موفقیت و پیروزی آماده‌اند.

ارزش مداری. بعضی اصول مدیریت و رهبری همیشگی و ثابت هستند و تعهد  برای ایجاد ارزش در میان آنها عمری به قدمت کسب‌وکار دارد. سازمانی که این تعهد را ندارد، باقی نمی­ماند. ارزش، دارای دو جزء درآمد و رشد است و هر کدام بدون دیگری کافی نیست. ارزشی که آنها با هم ایجاد می کنند شرایط را برای رشد آینده به وسیله جذب استعدادها و سرمایه هموار می کند. ولی در زمانی که طول عمر مدل‌های کسب‌وکار رو به کاهش است، مدیران نیازمند استراتژی‌هایی هستند که به آنها برای ایجاد ارزش در کوتاه‌مدت و موفقیت در بلندمدت تضمین بدهد.

قابل اعتماد. اعتماد از روی صورت­های مالی شرکت مشخص نمی شود، با این حال مهم­ترین سرمایه یک شرکت است. زیرا به سختی به دست می‌آید و به راحتی از بین می­رود. موفقیت بلند مدت بدون ایجاد اعتماد غیر ممکن است. اعتماد مانند چسبی است که کارمندان را در کنار هم نگاه می دارد، تامین کننده­ها را به شرکای اقتصادی تبدیل می کند و این امکان را ایجاد می کند که شبکه ­های بسیار پراکنده افراد با انگیزه­ هایی متفاوت در قالب یک تیم روی بزرگ­ترین نوآوری زمان ما همکاری کنند. البته انقلاب دیجیتال، به دلیل ایجاد ارتباطات قوی‌تر و کاهش هزینه­ های مبادله، فرصت‌های بی‌سابقه­ای را برای سرعت بخشیدن به روند ایجاد اعتماد فراهم کرده است.

شهامت. همانطور که بیان شد، فضای صنعت تعداد زیادی از شرکت­هایی که در طی زمان پیشرفت نمی­کنند را به خود دیده است. تغییرات تدریجی عموما بسیار کم و با تاخیر هستند. شرکت­ های آینده‌نگر ، به طور مستمر مدل­های کسب‌وکارشان را با تجربه‌های جدید و نوآوری بازسازی می­کنند. در نتیجه، احتمال کمی وجود دارد که آنها در برابر تغییرات بازارها و رقبای ‌پیش‌رو جا بمانند. اما ایجاد تغییرات مکرر نیازمند رهبری جسورانه است. توانایی به چالش کشیدن تیم برای رشد تفکرشان و تمایل برای تشویق تجربه­ های جدید و تحمل شکست برای یادگیری بهتر و موفقیت آینده نیاز به شهامت دارد.

الهام بخش. رهبران موفق دستورات‌شان را فریاد نمی‌زنند، بلکه شرایطی ایجاد می‌کنند که امکان موفقیت را برای تیم‌شان فراهم می­کند؛ آنها دستور نمی‌دهند بلکه کارکنان‌شان را بر می‌انگیزانند. رییس پیشین شرکت مشاوره بی‌سی‌جی، این تغییرات را در سال ۱۹۹۰ پیش بینی کرده بود. او عنوان کرده بود که شرکت­های موفق در آینده باید سریع و چابک باشند، و بیشتر از آن که شبیه به یک ارکستر عمل کنند، مانند یک گروه موسیقی جاز عمل کنند. رهبری بیشتر از آنکه به معنای دانستن پاسخ‌ها باشد، به معنی پرسش‌های صحیح. رهبری بیشتر از آنکه با سخنرانی در برابر جمع معنا یابد، الهام بخشیدن به سازمان برای انجام کارهای درست است.

ایجاد این ویژگی­ها در سازمان تضمین‌کننده موفقیت نیست، اما به طور چشم­گیری شانس پیروزی را افزایش می دهد. کسب‌وکار مشابه اسب سواری، ترکیبی از ژنتیک، شرايط محیطی و تمرین است. نمی‌توانید نسبت به دو مورد اول واکنش خاصی داشته باشید، اما قادر هستید سازمان‌تان را با ایجاد مهارت، دانایی و شهامت برای روبه‌رو شدن با تغییرات آماده کنید. شما می توانید قابلیت­های مورد نیاز برای ایجاد آینده­نگری و تجربه کردن را در شرکت ایجاد کنید، به تیم خود قدرت ببخشید و چابکی را در سازمان‌تان پرورش دهید. شما می‌توانید برای شکل‌دادن پیشرفت‌های صنعت به نفع خودتان تلاش کنید و اگر شانس همراه‌تان باشد، قادر به تغییر بازی و تسخیر آینده خواهید بود.

منبع: بی‌سی‌جی پرسپکتیو

مترجم : مصطفی اکبرزاده