با آینده مبارزه می‌کنید یا خود‌تان را با آن تطبیق می‌دهید؟

3095-With your upcoming fight-aryana

می‌دانید که اگر لودشدن صفحه وب‌سایت یک دهم ثانیه بیشتر طول بکشد، فعالیت مشتری یک درصد کاهش می‌یابد؟ آمازون این مسئله را به خوبی می‌داند. در حقیقت، این شرکت ۵۰۰ معیار اندازه‌گیری مربوط به تجربه مشتری دارد که هر روزه آنها را بررسی می‌کند. بسیاری از شرکت‌ها به خود می‌بالند که بخش بازخورد مشتریان‌شان را از بازۀ فصلی به ماهانه ارتقا داده‌اند. اما آمازون یک حلقۀ بازخورد را در چند ثانیه می‌سنجد.

جیمز آلن و کریس زوک در کتاب‌شان با عنوان Repeatability به این می‌پردازند که شرکت‌های دارای عملکرد عالی چگونه الگوهای تکرارپذیری ایجاد می‌کنند که استراتژی‌شان را به عملیات جاری‌شان متصل می‌کند. این الگوها بازتاب سه اصل طرح بنیادین هستند:

۱٫ بر چیزهایی تمرکز می‌کنند که شرکت را بی‌همتا می‌کند، و اطمینان حاصل می‌کنند که این تفاوت چیزی است که آنها در عمل برای مشتری انجام می‌دهند، نه صرفا آنچه قصد انجامش را دارند.

۲٫ منابع مهم ایجاد تفاوت را در سازمان‌شان نهادینه کرده‌اند؛ با کارکنان خط ‌مقدم کار می‌کنند تا مجموعه‌ای از اصول قطعی را خلق کنند که این استراتژی را در خود داشته باشد.

۳٫ اطمینان حاصل می‌کنند که سازمان چابک است و می‌تواند به‌سرعت خود را با تغییرات بازار تطبیق دهد.

یکی از راه‌های دستیابی به سومین هدف، که بازخورد نوع اول نام دارد، ارتباطات تنگاتگ با مشتریان است. شرکت از خریداران بازخودر روزانه یا ساعتی می‌گیرد و با بهبودهای مداوم پاسخ می‌دهد.

این همان کاری است که آمازون انجام می‌دهد. یعنی همه معیارهای سنجش را دنبال می‌کند و به درخواست‌ها و شکایات مشتری به‌سرعت پاسخ می‌دهد. همانطور که جورج اندرس در مقاله‌اش اشاره می‌کند، این شرکت بسیار به این امر پایبند است که از طریق بازخورد مشتریان اطلاعاتی به‌دست‌آورده و سریع دست‌به‌کار شود: “برخی از آمازونی‌ها سعی می‌کنند خرید کالاهایی که در انبار نیست را کاهش دهند. برخی سعی می‌کنند مجموعۀ بزرگتری از فیلم‌های قابل دانلود بسازند. الگوریتم‌ها عادات گذشتۀ گروهی از مشتریان را تبدیل به پیشنهاداتی برای مشتریان جدید می‌کنند. فهرست‌های ساعتی پرفروش‌ترین‌ها، پرطرفدارترین‌ها را مشخص می‌کند. بررسی‌های هفته‌ای نشان می‌دهد که چه جاهایی باید اقدامات اصلاحی انجام پذیرد.”

اما نتیجۀ تمام این تلاش‌ها چیست؟ نرخ رشد سالانۀ مرکب ۳۱% طی ۱۰ سال گذشته و حجمی از فروش که در مدت مشابه ای‌بِی را پشت سر گذاشت.

بازخورد نوع اول به بهبود مداوم کمک می‌کند، با این وجود همیشه تایید نمی‌کند که آنچه انجام می‌دهید برای مشتریان‌تان درست است یا از رقبا بهتر است. برای این کار به بازخورد نوع دوم نیاز دارید. جمع‌آوری بازخورد نوع دوم این امکان را می‌دهد که ببینید آیا مدل تکرارپذیر شما رقابتی باقی می‌ماند و اینکه آیا در این بازار ناپایداری‌هایی هست که بتوان آن را نادیده گرفت. مثلا هنگامیکه کریستوفر گانت در دهۀ ۱۹۹۰ ریاست وودافون را به عهده گرفت، هر ساله تیم مدیریتی و هیات مدیره را دور هم جمع می‌کرد تا بپرسد که این شرکت مشغول به انجام چه کسب‌و‌کاری است.

این سوال تیم را مجبور می‌کرد تا ساختار کسب‌و‌کار را شکسته و بر اساس پیشرفت‌های فناوری و جنبش‌های رقابتی آن را از نو بسازند. این کار در صنعت تلفن سیار ضروری بود، زیرا وودافون و دیگر شرکت‌های این صنعت پیوسته با چنین سوالاتی روبه‌رو بودند: آیا آنها باید فقط تولیدکننده باشند یا باید قسمت تعمیر را هم راه بیاندازند؟؛ آیا آنها باید به سمت تاسیس فروشگاه نیز پیش‌روند؟. گانت یادآور می‌شود که “این بخش‌ها اغلب چالش‌هایی جدی برای مدل تکرارپذیر وودافون بر‌‌می‌انگیخت، و منجر به بحث‌های طولانی دربارۀ زمان مناسب برای تطبیق می‌شد، به‌جای اینکه با همان مدل فعلی ادامه دهند.”

در دهۀ ۱۹۹۰،  شرکت‌ها می‌توانستند چنین فرایندی را به‌طور سالانه داشته باشند. امروزه، آنها باید سیستم‌های پرسرعت‌تری برای پرسش و پاسخ به همان سوالات ایجاد کند. شرکت چینی هوآوی که بازارش به‌سرعت رشد کرد و از رقبایش در حوزه تجهیزات شبکه مانند اریکسون و آلکاتل پیشی گرفت، تهدیدهای داخلی نسبت به مدل شرکت را شناسایی کرد.

اکثر شرکت‌ها بر این باورند که سیستم‌های خودشان بازخورد بهتری دارند. آنها تعداد زیادی نظرسنجی بی‌نام از مشتریان انجام داده‌اند، اما به‌ندرت بازخورد روزانه و ساعتی گرفته‌ و در اختیار تیم مدیریت قرار داده‌اند. آنها حامی مالی و ترتیب‌دهنده سخنرانی‌های مختلف دربارۀ “رویکردهای کلان” یا “توقف های احتمالی” می شوند، اما به ندرت دربارۀ چگونه تطبیق‌دادن مدل کسب‌وکارشان با آینده بحث می‌کنند. برای مثال، امروزه کمتر شرکت غربی مشغول انتقال منابع خود به بازارهای رشدیافته با سرعت کافی است. تعداد اندکی از شرکت‌ها عملیات‌شان را به‌شدت ساده کرده‌اند و به دنبال تحول کسب‌وکارهای اصلی‌شان هستند تا از این طریق مسیر بهتری را برای رشد به واسطه تحویل بهتر به مشتری و نوآوری در بازارهای توسعه‌یافته ایجاد کنند..

پرسش با مفهوم “مبارزه با آینده” راه مناسبی برای ارزیابی شرکت‌ها است. باید از شرکت‌ها پرسید: چه مقدار از زمان هیات مدیره یا مدیران اجرایی به بحث و گفتگو دربارۀ این موضوع می‌گذرد که به جای پذیرش آینده چگونه با آن مبارزه کنیم؟ آیا اغلب از گزاره‌ فعلی، در مقابل آنچه می‌دانید گزاره‌ای بهتر از سوی رقیب است، دفاع می‌کنید؟

وقتی زمان مدیریتی اختصاص یافته به ۲۵ درصد رسید، مراقب باشید. وقتی این زمان به ۵۰ درصد برسد، باید چراغ‌ها را خاموش کنید و کسب‌وکارتان را تعطیل کنید. احتمالا مشتریان‌تان دیگر بازخوردی نمی‌دهند و شما را ترک می‌کنند.

منبع: هاروارد بیزنس ریویو

مترجم: مرضیه فروتن