ایجاد و توسعۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت در سازمان

2595-Creation and development planning-aryana

امروزه این امر بر همگان آشکار است که در سازمان‌های کشورمان به اندازۀ کافی به بهره‌وری نیروی کار توجه عملی نشده است و تلاش قابل‌توجهی در این زمینه صورت نگرفته است. این امر می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد: نبود فضای آزاد رقابتی، دولتی یا نیمه‌دولتی بودن سازمان‌های بزرگ که چندان به‌دنبال سوددهی نیستند و نیز ارجح بودن سیاست‌های کارآفرینی نسبت به بهره‌وری و… . با توجه به وضعیت پیش‌رو در دوران پساتحریم و پیش‌بینی حضور گستردۀ شرکت‌های معظم خارجی و پررنگ‌شدن فضای رقابتی در صنعت، بیش‌ازپیش نیاز به افزایش بهره‌وری در سازمان‌ها احساس می‌شود.

مزایای برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت

بهره‌گیری از برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت می‌تواند بهره‌وری نیروی کار واحد نگهداشت را به‌شکل چشمگیری افزایش دهد. پالمر در کتاب راهنمای برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت (Palmer, 2012) می‌گوید که بهره‌وری (شاخص زمان آچاربه‌دستی) نیروهای کار نگهداشت سازمان‌ها بدون بهره‌گیری از سیستم مؤثر برنامه‌ریزی و زمان‌بندی به طور متوسط در حدود ۳۵ درصد است که این مقدار با استفاده از برنامه‌ریزها به‌منظور پیش‌بینی منابع لازم برای انجام کار و تعیین دامنۀ کار تا ۵۵ درصد افزایش می‌یابد. این به معنای افزایش ۵۷ درصدی بهره‌وری است. یعنی اگر در کنار ۳۰ نیروی کار تعمیراتی از یک برنامه‌ریز استفاده کنیم، بهره‌وری آن‌ها را به اندازۀ ۴۷ نفر که بدون برنامه‌ریزی کار می‌کنند، افزایش داده‌ایم.

علاوه‌بر افزایش بهره‌وری، بهره‌گیری از برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت می‌تواند هزینه‌های واحد نگهداشت را به‌میزان چشمگیری کاهش دهد. این نکته که وقتی کاری برنامه‌ریزی شده باشد اجرای آن آسان‌تر و ارزان‌تر خواهد بود، نه‌تنها از دیدگاه منطقی بلکه از دیدگاه آماری نیز ثابت شده است. در کتاب زمان در دسترس (کمبل و پیکنل، ۱۳۹۴) آمده است که اجرای یک کار تعمیراتی بدون برنامه‌ریزی، در قیاس با انجام آن کار به‌صورت کاملاً برنامه‌ریزی و زمان‌بندی‌شده، حداقل ۵۰ درصد بیشتر و نسبت به اجرای آن کار به‌صورت اضطراری، سه برابر یا بیشتر هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین می‌توان نسبت ۱ به ۵/۱ به ۳ برابر را برای هزینۀ کار به‌صورت برنامه‌ریزی و زمان‌بندی‌شده، برنامه‌ریزی‌نشده و اضطراری تخمین زد. این نسبت‌ها در صنایع گوناگون متفاوت است، همچنان که بین کارخانه‌ها چنین است؛ ولی به‌صورت کلی بیانگر واقعیتی مهم است. برای مثال، در یکی از شرکت‌های معدنی بزرگ ایران، بر اساس نظر خبره، هزینۀ تعمیرات اضطراری حداقل سه‌برابر تعمیرات برنامه‌ریزی و زمان‌بندی‌شده تخمین زده شد. درحالی‌که  مدیر معدنی در خارج از کشور هزینۀ تعمیرات اضطراری را نسبت به کار برنامه‌ریزی‌شده ۱۴ برابر تخمین زده است. همچنین در یک پالایشگاه بزرگ نیکل این نسبت‌ها به‌صورت ۱ به ۳ به ۵ تخمین زده شده است.

چگونه برنامه‌ریزی نگهداشت بهره‌وری کارکنان تعمیرات را افزایش می‌دهد؟

آدام اسمیت در قرن ۱۸ طی پژوهشی به این نتیجه رسید که انجام فعالیت‌های مختلف توسط تخصص‌های مختلف در واحدهای جداگانه، سبب افزایش بهره‌وری در کل سازمان می‌شود. وی در مطالعه‌اش یک کارخانۀ ساخت سنجاق را بررسی کرد. برای ساخت سنجاق، ۱۸ فعالیت جداگانه وجود داشت، وظایفی شامل طراحی و نقشه‌کشی، برش فلز، شکل‌دادن و در نهایت بسته‌بندی. مراحل ساخت سنجاق به ۱۰ فعالیت جداگانه تقسیم‌بندی شد و هر نفر مسئول یک فعالیت شد. نتیجه، تولید ۴۸۰۰۰ سنجاق در یک روز بود، یعنی ۴۸۰۰ سنجاق به‌ازای هر نفر؛ درحالی‌که در شیوۀ قبلی هر نفر در یک روز کمتر از ۲۰ سنجاق تولید می‌کرد. امروزه مزیت این امر بر هیچ سازمانی پوشیده نیست و از این‌رو واحدهای مختلف مانند مکانیک برق و ابزار دقیق ایجاد شده است.

حال این گروه‌های تخصصی جدا از یکدیگر نیاز به هماهنگی دارند. این هماهنگی عموماً توسط رئیس تعمیرات، سرپرست‌های واحدهای مختلف و… انجام می‌شود. گروه برنامه‌ریزی به هماهنگی فعالیت‌های تخصصی نت کمک شایانی می‌کند، به‌نحوی‌که بهره‌وری را ممکن است تا دوبرابر افزایش دهد. با درنظرگرفتن تعریف سازمان به‌عنوان گروهی از افراد متخصص و هماهنگ‌شده با هدفی مشترک، درمی‌یابیم که هر سازمان دارای دو وجه اساسی تخصص و هماهنگی است. امروزه تخصص نقطۀ ثقل رقابت‌پذیری در کسب‌وکار نیست، چرا که اکثر سازمان‌ها طی سالیان گذشته بدان پرداخته‌اند و این هماهنگی است که دارای مزیت رقابت‌پذیری است. امروزه سازمان‌هایی که توانسته‌اند در زمینۀ هماهنگی بین متخصصانشان موفق عمل کنند، سازمان‌های پیشرو شناخته می‌شوند. جایگاه برنامه‌ریزی در سازمان نگهداشت در شکل ذیل نشان داده شده است.

همان‌طور که در بالا اشاره کردیم، برنامه‌ریزی وظیفۀ ایجاد هماهنگی در سازمان نگهداشت را بر عهده دارد و از این طریق موجب افزایش بهره‌وری می‌شود. حال به تشریح چگونگی ایجاد هماهنگی می‌پردازیم. بعد از اینکه دستورکار ایجاد شد، اقدامات برنامه‌ریزی آغاز می‌شود. برنامه‌ریزِ نگهداشت، آماده‌سازی کار را برای کارکنان نگهداشت انجام می‌دهد. به این ترتیب که در وهلۀ اول دامنۀ کار را مشخص می‌کند، یعنی تعیین می‌کند برای این دستورکار باید تعمیر صورت گیرد یا تعویض انجام شود؛ همچنین مواد و قطعات لازم برای کار را مشخص کرده و از دردسترس‌بودن آن‌ها اطمینان پیدا می‌کند. علاوه‌براین، سایر منابع لازم برای انجام کار مانند نیروی انسانی، ابزارآلات، نقشه‌ها و دستورالعمل‌ها، مجوزهای ایمنی و… را مشخص می‌کند و از این طریق از ارجاع کارهایی که منابع آن مشخص و دردسترس نیست و موجب اتلاف زمان کارکنان نگهداشت خواهد شد، جلوگیری می‌کند. همچنین تخمین زمان انجام کار موجب خواهد تا سرپرست تعمیرات کنترل بیشتری بر کارها و مسئولین زمانبندی توانایی بالانس نیروی های تعمیراتی را داشته باشد.

چگونه در ایجاد و توسعۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت موفق عمل کنیم؟

تا بدین‌جا دربارۀ نیاز به توسعۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت، مزایای آن و چگونگی عملکرد آن در سازمان نگهداشت صحبت کردیم. در ادامه بررسی خواهیم کرد که برای ایجاد و توسعۀ موفق برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت چه عواملی را باید مد نظر داشته باشیم تا با موانع کمتری در این راه مواجه شویم.

تغییر فرهنگی

مانند سایر پروژه‌های بهبود، برای ایجاد و توسعۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت هم به ایجاد بسترهای فرهنگی لازم برای ایجاد تغییر نیاز خواهیم داشت. تغییر فرآیند کار که سال‌ها به‌شکل دیگری انجام می‌شده است، معمولاً با مقاومت‌هایی همراه خواهد بود. ریشۀ این مقاومت‌ها اغلب در ترس افراد است؛ ترسی که ناشی از تعدیل نیرو در نتیجۀ افزایش بهره‌وری، افزایش کار روزانۀ کارکنان تعمیرات و مواردی از این دست است. همچنین ممکن است در ابتدای کار موفقیت چشمگیری مشاهده نشود و این امر موجب ناامیدی افراد شود. لذا اقدامات تغییر فرهنگی باید در تمام طول مدت پروژه در حال انجام باشد تا میزان انتظارات از پروژه و روابط و نقش افراد مشخص باشد. شایان ذکر است که در تمامی مراحل، نقش آموزش و تعهد مدیریت ارشد نباید فراموش شود.

ویژگی‌های برنامه‌ریز نگهداشت

در تیم اصلی برنامه‌ریزی و زمان‌بندی افراد مختلفی نظیر برنامه‌ریز، زمان‌بند، رئیس تعمیرات، نمایندۀ بهره‌بردار و… فعالیت می‌کنند. اصلی‌ترین نقش در این تیم بر عهدۀ برنامه‌ریز است. همان‌طور که قبلاً اشاره شد، برنامه‌ریز دامنۀ کار را مشخص می‌کند و منابع و زمان لازم را برای انجام کار تخمین می‌زند. با توجه به این وظایف می‌توان پیش‌بینی کرد که برنامه‌ریز باید فردی باشد که سابقۀ کار تعمیراتی داشته و علاوه بر این، دیدگاه سیستمی نیز داشته باشد. اگر برنامه‌ریز از افراد باسابقه و بامهارت تعمیرات باشد، برنامۀ کاری که او تهیه می‌کند مورد پذیرش کارکنان تعمیرات خواهد بود و احتمال اجرای آن افزایش می‌یابد. با توجه به ویژگی‌هایی که برای برنامه‌ریز ذکر شد، پیش‌نیاز استفاده از افرادی با این مشخصات این است که جایگاه برنامه‌ریزها از نظر سازمانی و مالی نسبت به وضعیت موجود در کشور ارتقا داده شود.

تعداد موردنیاز برنامه‌ریزها

حال که با ویژگی‌های برنامه‌ریز آشنا شدیم، مسئلۀ بعدی این است که برای واحد نگهداشت چه تعداد برنامه‌ریز داشته باشیم. دراین‌بارهآپتایم می‌گوید که به‌ازای هر ۲۵ تا ۸۰ تکنسین تعمیرات، یک برنامه‌ریز نیاز است. این بازه نسبتاً گسترده است و تا حد زیادی به بلوغ سازمان بستگی دارد. پالمر می‌گوید که به ازای هر ۲۰ تا ۳۰ تکنسین، یک برنامه‌ریز نیاز است. برای سازمان‌هایی که در ابتدای کار هستند، پیشنهاد می‌شود که نهایتاً به ازای هر ۳۰ تکنسین از یک برنامه‌ریز نگهداشت استفاده کنند.

سیستم دستورکار

برنامه‌ریزی و زمان‌بندی  قلب مدیریت کار و دستور کار هستۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی است. به‌کمک دستورکار می‌توان اطلاعات حاصل از انجام کار را جمع‌آوری و بایگانی کرد و در موارد لزوم از آن‌ها استفاده کرد و مورد تحلیل قرار داد. در سازمانی که برای انجام کارهای نگهداشت از دستور کار بهره گرفته نمی‌شود، تلاش در زمینۀ توسعۀ برنامه‌ریزی و زمان‌بندی بی‌نتیجه خواهد ماند. همان‌طور که می‌دانیم، برنامه‌ریز بر اساس سوابق کارهای گذشته و مشکلات و کمبودهایی که در حین کار به وجود آمده و همچنین بر اساس تجربه و دانش خود، سعی در پیش‌بینی و پیش‌گیری از اتلاف در کارهای آتی را دارد. بنابراین بدون وجود سیستم دستورکار، ابزار لازم برای این مهم وجود نخواهد داشت.

بانک برنامۀ کار استاندارد

یکی از ابزارهایی که برای سرعت‌بخشیدن به کار برنامه‌ریزها مورد استفاده قرار می‌گیرد، بانک برنامۀ کار استاندارد است. با درنظرگرفتن هدف برنامه‌ریزی که پیش‌گیری از اتلافات است، درمی‌یابیم که برای تمامی کارهای تعمیراتی نیاز به برنامه‌ریزی وجود ندارد و تنها برای آن دسته از کارهایی که احتمال پیش‌آمدن تأخیر در آن‌ها وجود دارد، برنامه‌ریزی می‌کنیم. این کارها معمولاً برای انجام نیاز به ابزار و مواد خاصی دارند یا نحوۀ اجرای آن‌ها با پیچیدگی‌هایی همراه است. برنامه‌ریزها برای برنامه‌ریزی این کارها در وهلۀ اول به زمان بیشتری نیاز دارند؛ برای تسریع این کار ابتدا یک بانک از برنامه‌های چنین کارهای پر تکرار و پیچیده تهیه می‌شود تا به‌عنوان نقطۀ شروع در اختیار برنامه‌ریز قرار گیرد. سپس برنامه‌ریز در زمان برنامه‌ریزی، تغییرات لازم را در این برنامۀ کار استاندارد ایجاد کرده و آن را ضمیمۀ دستور کار می‌کند. با توجه به آنچه در واقعیت کارها رخ می‌دهد و بازخوردی که افراد تعمیرات به برنامه‌ریزها می‌دهند، برنامه‌های کار استاندارد دچار تغییراتی شده و به‌روز می‌شوند.

اندازه‌گیری عملکرد

فرآیند انتخاب، جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات، به اندازه‌گیری عملکرد منجر می‌شود. تأکید بر لزوم بهره‌گیری از سیستم اندازه‌گیری عملکرد در سازمان‌ها و برای پروژه‌ها، در مقالات و کتاب‌های مختلف مطرح شده است. از جمله شاخص‌های عملکردی کلیدی برای پایش سیستم برنامه‌ریزی و زمان‌بندی می‌توان به درصد کارهای برنامه‌ریزی‌شده، زمان آچاربه‌دستی، تطابق برنامۀ زمان‌بندی، کارهای انباشته و… اشاره کرد.

نتیجه‌گیری

باتوجه‌به تحولات پیش‌رو در کشور، نیاز به بهبود بهره‌وری نیروی کار بیشتر از گذشته احساس می‌شود. به‌کمک برنامه‌ریزی و زمان‌بندی فعالیت‌های نگهداشت، علاوه‌بر کاهش هزینه‌ها می‌توان بهره‌وری نیروهای تعمیرات را به‌طور چشمگیری افزایش داد. این کار از طریق حذف زمان‌های غیربهره‌ور مانند زمان‌هایی که نیروهای تعمیرات منتظر قطعه، ابزار، دستور کار، مجوز کار و… هستند، انجام می‌شود. برای ایجاد و توسعۀ موفق سیستم برنامه‌ریزی و زمان‌بندی در واحد نگهداشت، باید به موارد مهمی مانند تغییر فرهنگی، ویژگی برنامه‌ریزها، تعداد برنامه‌ریزها، سیستم دستور کار، بانک برنامۀ کار استاندارد و اندازه‌گیری عملکرد نیز توجه داشت.

منابع:

جان کمبل و جیمز ریس پیکنل، زمان در دسترس: استراتژی‌های برای تعالی در مدیریت نگهداشت، ترجمۀ علی زواشکیانی و محسن ربیعی، تهران: آریاناقلم: ۱۳۹۴٫

Palmer, Doc., Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 3rd ed., New York: McGraw-Hill Education, 2012.

مترجم:مبین نادری