انباشتگی بیش از حد اطلاعات: دشمن تصمیم‏‌گیری خوب

3195-The accumulation -ARYANA

انباشتگی بیش از حد اطلاعات: دشمن تصمیم‏ گیری خوب

یکی از شایع‌ترین مشکلات که شرکت­های بزرگ جهان از آن رنج می­برند و مردم جهت توصیف آن لغتی را ابداع کرده­اند، انباشتگی اطلاعات است. شرکت­ها در ایجاد اطلاعات زیاده­روی می­کنند. در بعضی از موارد پیدا کردن اطلاعات سخت­ تر از تصمیم­ گیری کردن و ارائه آنهاست. انباشتگی اطلاعات، مانند چاقی­ ریشه‌های مختلفی مانند جریان بی ­پایان ایمیل­ ها و پیام­های صوتی، فایل­های پاورپوینت که در بیشتر جلسات ارائه می­گردد، گزارش­های بی­پایان از وضعیت مالی، بازاریابی، تیم‌های چند وظیفه‌ای و پژوهش­های خارج از شرکت دارد. اطلاعات کارآمد فرصت‏ها را خلق می­کند و سبب تصمیم­گیری بهتر می­شود. ولی فایل­های به اشتراک گذاشته شده که در اغلب سازمان­ها متداول است، مانند کلسترولِ بد، باعث انسداد عروق و کاهش عکس­ العمل­ ها می­شود.

عبارت انباشتگی اطلاعات مدتی است که استفاده می‏شود. گزارش رویترز را با عنوان انگلیسی Dying for Information  که در سال ۱۹۹۶ منتشر شد، در نظر بگیرید. این آمارها توسط رویترز منتشر شده است:

·         دو سوم از مدیران گزارش کرده‏اند که تنش بین همکاران و کاهش رضایت از شغل به علت استرس مربوط به اطلاعات اضافی افزایش می‏یابد.

·         یک سوم مدیران به خاطر استرس حاصل از اطلاعات اضافی از بیماری رنج می‏برند. این نسبت در بین مدیران ارشد به ۴۳ درصد افزایش می‏یابد.

·         ۶۲ درصد از مدیران اعلام کردند که روابط شخصی آنها به دلیل وجود اطلاعات اضافی دچار مشکل شده است.

·         ۴۳ درصد از مدیران فکر می‏کنند که به علت وجود اطلاعات اضافی تصمیم‏گیری‏هایشان با تاخیر مواجه می‏شود.

·         یک پنجم مدیران ارشد معتقدند که زمان زیادی برای جستجو و انتخاب اطلاعات صرف می‏شود.

·         تقریبا نیمی (۴۸درصد) از آنها فکر می‏کنند که اینترنت عامل اصلی اطلاعات اضافی در ۲ سال آینده می‏باشد.

شرایط سخت‏تر شده است. در اوایل سال ۲۰۱۰ تحقیقاتی در شرکت Basex  به انجام رسیده است که از کارکنان خواسته‏اند یک روز کاری خود را توضیح دهند. بر طبق نتایج بدست آمده از این اطلاعات:

·         ۶۶ درصد از کارکنان احساس می‏کنند که زمان کافی برای انجام کارهایشان ندارند.

·         بیش از ۵۰ درصد از کارکنان احساس می‏کنند که مقدار اطلاعاتی که روزانه به آنها منتقل می‏شود برای کار آنها زیان‏ آور است.

·         ۳۰ درصد کارکنان هیچ زمانی را برای فکرکردن در طول روز ندارند در حالیکه ۵۸ درصد آنها ۱۵ الی ۳۰ دقیقه برای تفکر زمان دارند.

چرا انباشتگی اطلاعات می­تواند عملکردمان را تحت تاثیر قرار دهد؟ این مسئله اغلب به این علت است که انسان­ها فقط میزان اطلاعات ایجاد شده را می­توانیم بررسی کنیم. این سیل غیرقابل کنترل، ما را تحت­ الشعاع قرار داده است و باعث ایجاد استرس در ما می­شود. سیستم‏های ما از کار می‏ ایستد و ظرفیت ما برای دریافت اطلاعات جدید به شکل محسوسی کاهش می‏یابد. مغز برای مقابله با این جریان ترفندها و عادات‏هایمان را توسعه می‏دهد. ما به اطلاعاتی که منابع آن به ما نزدیکترند، بیشتر از اطلاعاتی که منابع آنها از ما دورند اتکا می‏کنیم. اطلاعاتی را که در یک شکل خاص برای ما ارائه شده است را به یاد می‏آوریم و اطلاعاتی که با روش‏های دیگر ارائه شده‏اند را فراموش می‏کنیم؛ شاید به همین علت است که دفاتر محلی شرکت‌ها چیزهای را می‏دانند که دفتر مرکزی در یک شهر یا کشور دیگر از آنها آگاه نیست. همه‏ این عکس‏العمل‏ها باعث می‏شود قابلیت ما برای تصمیم‏گیری براساس بهترین شواهد موجود کاهش و از میزان عملکرد مطلوب ما کاسته شود.

راه‏ حل

برای حل مشکل انباشتگی اطلاعات نیاز است یک گام عقب‏ تر از سیل اطلاعاتی روزانه قرار بگیریم. این امر نیازمند آن است که مجدداً بررسی کنیم که یک سازمان چگونه کار می‏کند و واقعا به چه اطلاعاتی نیاز دارد.

به صورت ریشه‏ای عمکرد یک سازمان در مجموع تصمیمات و اقداماتی خلاصه می‌شود که روزانه اتخاذ شده و عملیاتی می‌شوند. بهترین تصمیم‏گیری و مناسب ترین اقدام بهترین نتیجه است. با این حال بعضی از آن تصمیم‏ها از برخی دیگر مهم‏تر هستند. سازمان‏های موفق می‏دانند که کدام تصمیم‏ها مهم‏تر هستند و رویه‏ هایی قابل فهم برای اجرای آن ایجاد می‏کنند. آنها همچنین می‏دانند چه اشخاصی نقش کلیدی در هر کدام از تصمیم‏گیری‏ ها را دارا می‏باشند.

هدف آنها این است که اطلاعات مورد نیاز نه کمتر و نه بیشتر را برای تصمیم‏گیری‏های کلیدی ایجاد کنند. این اطلاعات باید از اشخاص مناسب در مرحله مناسبی از فرایند گرفته شود و در مدلی که بتوان آن را راحت استفاده کرد و فهمید قرار گیرد. این نوع روش تصمیم محور، هسته‏ی مطمئنی برای تجمع اطلاعاتی است و به نوعی مشابه کمتر غذا خوردن و بیشتر ورزش کردن است. در واقع چهار پیش نیاز برای این روش وجود دارد.

تمرکز

امروزه سازمان‏ها اطلاعاتی را تولید می‏کنند که هیچ‏کس نیاز ندارد و آن‏ها را در گزارش‏هایی قرار می‏دهند که کسی نمی‏خواند. برای مثال، واحد تجاری در یک شرکت تولیدکننده‏ انرژی گزارش عملکردی در حدود ۴۰۰ خط آماده کرده بود. شرکت رویه‌هایی برای تمرکز در اطلاعات وضع کرد که تعداد خطوط گزارش را به ۳۰ خط می‌رساند و هزینه تهیه گزارش را کاهش می‌داد؛ چون همان ۳۰ خط گزارش بیشتر موارد مورد اهمیت را پوشش می‏داد. این اقدام منجر به انتخاب‏های تجاری بهتر و در عین حال باعث کاهش زمان تلف شده بود. به شکل مشابهی یک شرکت بزرگ خرده‏فروشی مجموعه خیلی زیادی از اطلاعات مربوط به هر گروه را گزارش کرد، با این وجود همه‏ این اطلاعات به ندرت مدیران ارشد برای برای تصمیم گیری در مورد موفقیت یا عدم موفقیت کمک می‏کرد. امروزه همه‏ گزارش‏های جمع‏بندی بازار چند سرفصل را جهت ارزیابی وضعیت گروه کاری مشخص می‏کند و فقط اطلاعاتی را ارائه می‏دهد که به آن سرفصل‏ها مربوط است.

استانداردسازی

آیا اطلاعاتی که شما برای تصمیم‏ گیری نیاز دارید در یک قالب قرار دارند و به راحتی قابل دسترسی‏اند؟ یک ارائه‏دهنده خدمات وایرلس باید در نرم‏ افزارهای سفارشی سرمایه‏ گذاری کند تا بانک اطلاعاتی مشتری‏های مختلف را با هم منطبق کند. این سرمایه‏ گذاری به سازمان اجازه می‏دهد تا جمع‏آوری اطلاعات و زمان آماده‏ سازی را ۹۰ درصد کاهش دهد و این مسئله باعث تسریع در تصمیم‏ گیری می‏شود. یک شرکت بزرگ تولیدکننده بازی در گذشته برای تصمیم ‏گیری برای اینکه کدام یک از مشتری‏ها را در اولیت قرار دهد و نتایج آن را تحلیل کند، به تمام بخش‏هایش متکی بود. وقتی شرکت این عملکرد را استاندارد و مترکز می‏کند، مشخص می‏شود که الگوهایی که برای یک پارامتر درست به نظر می‏رسید در مجموع مناسب نیستند. دستیابی به اطلاعات استاندارد نه تنها ارزان‏تر است، بلکه منجر به انتخاب‏های تجاری بهتر نیز می‏شود.

زمان‏بندی

سازمان‏ها گاهی فکر می‏کنند که تصمیم‏ گیرندگان به همه اطلاعات موجود از همان ابتدای فرایند تصمیم ‏گیری نیاز دارند. به عنوان مثال یک شرکت دارویی در همان فازهای ابتدایی ارزیابی محصول جدیدش، اطلاعات زیادی درباره بازارهای بالقوه جمع‏ آوری کرده بود. مشکل این بود که بسیاری از داروها هیچ وقت از یک سری از مراحل عبور نمی‏کنند و بنابراین جمع ‏آوری اطلاعات برای آنها بیهوده است. وقتی که سازمان فرایند جمع‏ آوری اطلاعاتش را به یک مرحله دیرتر منتقل کرد، مقدار قابل توجهی در هزینه‏ ها صرفه‏ جویی شد و فقط آن دسته اطلاعاتی به دست تصمیم‏ گیرندگان رسید که مورد نیاز بود.

کمیت و منابع

در رویکرد متداول امروزی بزرگ‌داده‌ها، سازمان‏ها انبارهای اطلاعات کامپیوتری بزرگی در مورد مشتری‏ها، نقل و انتقلات و محصولات ایجاد می‏کنند. بعضی تولیدکننده‏ ها حتی منبع اطلاعاتی بزرگی را استفاده می‏کنند تا به کارکنان سطح پایین خود برای تصمیم‏ گیری کنند. منبع اطلاعاتی بزرگ معمولاً برای روسا و مدیران اطلاعات مفیدی را برای تصمیم‏ گیری‏ های کلیدی فراهم می‏آورد. به عنوان مثال شرکت خورده ‏فروشی تسکو که در انگلستان مستقر است یک مدل آماری سطح بالا تولید کرده است که رفتار مشتریان را براساس آب و هوا پیش‏بینی می‏کند. مدیران می‏توانند منابع انبار را طوری تنظیم کنند تا فروشگاه در زمان گرمای شدید به کمبود پنکه دچار نشود.

عامل نشان‏دهنده منبع اطلاعاتی بزرگ این است که آیا خروجی آن به تصمیماتی کلیدی مربوط است یا خیر. این موضوع بیشتر باید روش‏های دیگر جمع‏ آوری اطلاعات را کامل کند نه اینکه جایگزین آنها شود. مهندسین شرکت لگو تصمیم گرفتند که کدام محصولات را تا قسمتی براساس اطلاعات بدست آمده از گروه‏های سرگرمی و دیگر منابع اطلاعاتی طراحی کنند. کارمندان اپل استور مقداری از زمان خود را صرف آموزش و بحث در مورد بازخورد مشتریان در روز و هفته گذشته می‏کنند تا بتوانند تصمیم ‏گیری بهتری در مورد سرویس ‏دهی به مشتریان انجام دهند. “بانک‏های اطلاعاتی کوچک” در طی زمان ارزش‌شان افزایش می‌یابد و از این نوع داده‏های مستقیم و گاهاً کیفی تشکیل می‏شود، برای تصمیم‏ گیری‏های روزانه‏ کارمندان جز مفید می‏باشد. امروزه اطلاعات به صورت ارزان و به راحتی در دسترس می‏باشد و به همین علت احتمالاً این موضوع عجیب نیست که بسیاری از سازمان‏ها از میزان زیاد آن رنج می‏ برند. اما انباشتگی اطلاعات کارایی سازمان را کاهش می‏دهد و باعث تضعیف روحیه کارمندانی می‏شود که باید با آن هماهنگ شوند و کارکنان احساس می‏کنند که در دوری باطل قرار گرفته‏اند. سازمان‏های هوشمند هرچه سریعتر جریان‏های اطلاعاتی خود را با تصمیمات مهم‌شان هم ‏راستا می‏کنند و با انباشتگی اطلاعات مقابله می‏کنند.

منبع: Bain & Company

مترجم:مصطفی اکبرزاده